2011年12月28日水曜日

教員養成系大学・学部の就職状況

まだ、文部科学省のホームページには掲載されていないようですが、昨日、「国立の教員養成大学・学部(教員養成課程)等の平成23年3月卒業者の就職状況」のとりまとめ結果が報道発表されています。

詳細は、追って文部科学省のホームページでご確認いただくこととして、ここでは、主なポイントを速報としてご紹介します。


報道発表資料前文

小、中、高等学校等の教員養成を目的とする国立の教員養成大学・学部卒業者(44大学・学部)の教員養成課程の就職状況については、毎年、文部科学省において取りまとめ公表しています。
今回、平成23年3月に教員養成課程を卒業した者についての平成23年9月末までの就職状況を、別紙1(略)のとおり取りまとめましたのでお知らせします。
また、今年度より、教職大学院を平成23年3月に修了した者についての就職状況を、別紙2(略)のとおり取りまとめましたので併せてお知らせします。

調査結果の概要

国立の教員養成大学・学部(教員養成課程)卒業者の教員就職率は、少子化による児童生徒数の減少等に伴い教員採用者数が減少したことから、平成11年3月卒業者の教員就職率は32%にまで低下したが、その後、教員採用者数の増加や、教員養成大学・学部の入学定員減などにより、近年は50%台後半を維持しており、今年は62.0%(前年比2.4ポイント増加)であり、前年よりやや高い教員就職率となっている。
なお、卒業者数から保育士への就職者と大学院等への進学者を除いた場合の教員就職率は、70.6%(前年比2.8ポイント増加)となっている。

教員就職率が高い大学
  • 鳴門教育 77.9%
  • 兵庫教育 74.7%
  • 愛知教育 71.8%
  • 京都教育 70.1%
  • 岐阜    69.5%

教員就職率が低い大学
  • 秋田   44.5%
  • 琉球   47.2%
  • 鹿児島  47.2%
  • 岩手   49.1%
  • 福井   50.5%

平成23年3月卒業者大学別就職状況(教員養成課程)(発表資料の一部を抜粋)


国立の教員養成大学・学部(教員養成課程)の卒業者数等の推移

笑う門には福来る

明日から帰省(パソコンのない環境)のため、今年の日記は今回でひとまず休憩です。今年の日記を振り返って眺めてみますと、東日本大震災をはじめ、いろんなことがありました。

来年は、過日閣議決定された来年度の予算(国立大学法人関係)にも表れておりますように、国立大学改革の推進強化、とりわけ「改革の加速化」が一層強力に求められる年になりそうです。予算に関する文部科学省の会見でも、大臣から「国立大学の大規模な再編成については、国立大学の成果や需給バランスなどを見極めながら機能強化を図っていく」との見解が示されました。これまで以上に、緊張感を持って、自らを成長させ、考え、行動し、大学や社会に貢献していかなければなりません。

さて、この日記をお読みいただきました皆様、今年も大変ありがとうございました。来年も皆様にとりまして、今年以上に笑いの絶えない明るく幸せな年になりますようお祈りいたします。

今年最後にご紹介する記事は、広島大学高等教育研究開発センター長の山本眞一氏が書かれた「大学の危機-年の終わりに考える」(文部科学教育通信 No282 2011.12.26)からの引用です。


マクロ・メゾ・ミクロの危機

さて、大学を巡る昨今の状況を何と表現したらよいだろうか、と思いを巡らせているうちに思ったのは「大学の危機」である。もちろん、危機はこれまでにもあった。しかし改めてこのことを考えておくことは、来年以降のわれわれの立ち位置を明確にするためにも必要なことであり、年末ということもあってすこしまとめて考えてみたい。

大学の危機といっても、いろいろなレベルがある。論者によってはさまざまな問題を分類するとき、マクロ(大問題)、メゾ(中問題)、ミクロ(小問題あるいは各論)と三つの概念を使われるようであるが、それに倣うとすれば、大学の危機は、1)大学全体としての危機、2)国立や私立など設置者別の大学の危機、3)皆さんがお勤めのそれぞれの大学の危機、の三つに分けて考えるとよい。

第一のマクロレベルのすなわち大学全体としての危機は、こうである。今、世界は知識基盤社会に向けて大きく変貌中であり、その中でグローバル化の動きが著しい。新興国や途上国には300万人にも及ぶ留学生やその予備軍がいるそうであるが、彼らはより有利な留学先を求めて、世界の大学をみつめている。世界の主要大学は、いまや彼らの厳しい評価の眼にさらされているといっても過言ではない。また、国によっては大学セクターを主要な輸出産業と捉え、自国の高等教育のメリットの売り込みに余念がない。わが国としても無関心ではいられない。


世界の潮流に関心をもつ

これらの動きの背景には、世界レベルでの高学歴化、あるいは学歴社会化の進行がある。明治の昔を振り返れば、われわれ自身も封建的身分社会を脱却して、学問によって身を立てる道を選んだはずであるが、いつの間にか学歴社会は悪であるかのような風潮が蔓延して、それとともに、学校で得られた教育や学歴が実力と一致しないという空疎な教育システムを抱えるに至った。わが国の大学は、その厳しい入試で人材選抜(スクリーニング=ふるい分け)を果たすことによって、ようやく社会的機能を果たしてきたが、十八歳人口の減少の中でその選抜機能も大きく低下した。いまや多数の高校生は受験勉強とは無縁の中で大学入学を果たす時代である。

しかし、選抜機能をあきらめて実質的な教育で勝負するのは、大学にとっても容易なことではない。分野によって異なるとはいえ、個々の教員の大幅な裁量に委ねられている教育研究活動の中で、社会が大学教育の中身の有用性を無視すれば、教員はますます「虚学」としてのアカデミズムに傾くという悪循環を招く。政府が「教育の質保証」を最大の政策課題に挙げ始めているのも、大学の実態と世界の現実とのギャップに対する危機感の現れであろう。

また1990年代から、大学が研究活動や研究人材養成を通じて、各国の経済発展に大きな貢献をしているという認識が高まり、各国において大学院教育が重視され、これらのことはOECDなど国際機関においても優先検討課題であり続けているが、わが国においては博士課程修了者の就職難を始め、さまざまな問題が浮き彫りになって、むしろ博士課程の縮小論すら叫ばれている。これは全く世界の傾向に逆行するものと言わざるを得ないが、もともとの原因が、大学院出を評価しないわが国社会の現状にあるとすれば、その解決は容易ではない。


社会に意味ある強い存在として

第二に、メゾレベルの危機である。まず私立大学においては、十八歳人口が減少する中で、学生確保を巡る競争的環境が激化し、すでに4割の大学では定員割れをきたしている。わが国の経済が低迷状況にあって、以前ほど学生が豊かではないという現実を考えると、この先の進学率の大幅上昇は期待できない。わが国の私学は、明治以来これまで、国民の旺盛な進学意欲に依拠しつつ発展を遂げてきたが、ここへきて大きな転換点を迎えている。進学率の上昇や若者人口にのみ依拠することなく、これからの発展方策を考えなければならない。当然それは教育分野やその内容のあり方にも及ぶことであろう。

一方、国立大学においては、政府財政の緊縮が進む中、いかにして資源を確保するかという問題がますます深刻化の度合いを深めつつある。資源不足は教育研究活動そのものに加えて、教職員の多様化や数の減少に伴う組織の大幅改編にも及ぶであろう。もともと戦前の旧制大学や専門学校等を母体として発足した新制国立大学である。伝統的任務をいかにして新たな存在意義に転換するかが、危機脱出のポイントではないか。今年6月、国立大学協会が「国立大学の機能強化~国民への約束」と題する文書を公表したが、文科省以外に応援団が少ない国立大学にとって、国民の支持を取り付けられるか否かが国立大学の運命を左右する。また政策当局には、国立大学の意義を、高等教育システムの中でより積極的に位置づける努力を望みたい。なお、公立大学については、設置自治体との関係が近いだけ、危機と好機が同居している状況であり、経営には最新の注意が必要と思われる。

第三に、ミクロレベルの危機である。学生数の不足が、多くの私立大学を苦しめているのは、何よりも当事者の皆さんがよくご存じである。対応方策はそれぞれの学校によって異なることは承知であるが、いかにして学生を集めるか、いかにして若者にのみ依拠する現状を脱却して留学生や社会人にも魅力のある大学づくりをするか、これは危機であるとともに自大学改革のための大きな試金石である。改革に成功した大学のみが、発展のチャンスを掴めることを再確認しなければならない。

国立大学においては、競争的環境の中で、いかにして評価・評判を勝ち取るかが、法人化後の各大学の経営にとって大きな関心事であろう。国立大学はもはや一枚岩ではない。本来ならば、すべての国立大学全体が結束して、政治家や行政、産業界など関係者に強力に働きかけ、かつ交渉することが、発展戦略としては有利と思われるが、多様化する現実には抵抗できなくなっているのが現状である。このため、遺憾ながら結束を断念して、自大学の他大学とは異なる特色を鮮明にし、私学以上にしっかりとした教育研究の成果を発信し続けることによって、個別に社会の支持を取り付けていく以外にこの危機を脱する道はない。それは公立においても同様であり、つまりはそれぞれの大学が大学としての本質を見失うことなく、社会に意味ある強い存在となるよう努力をし続けることではないだろうか。来年が少しでも良い年になることを祈らざるを得ない。(文部科学教育通信 No282 2011.12.26])

2011年12月27日火曜日

入試広報の腕をみがく(4)

「大学の広報戦略」に関する日本私立大学協会私学高等教育研究所・岩田雅明氏の論考をシリーズでご紹介していますが、今回は最終回「効果的な広報表現のポイント」です。

(関連過去記事)
  • 入試広報の腕をみがく(1)-広報活動の効果的な組み立てと点検を-(2011年11月28日)
  • 入試広報の腕をみがく(2)-受験へとつなげていく広報-(2011年11月29日)
  • 入試広報の腕をみがく(3)-広報活動の具体的展開-(2011年12月19日)


広報表現のポイント

広報戦略の最後として、広告表現の技術的な点、特に平素、自分の学校のパンフレット等の制作に当たっている中で留意している広告表現のポイントを述べていきたい。

最も効果があると思われる手法は、「自分と同じ立場の人からの情報は受け入れやすい」ということの活用である。健康食品などの新聞広告によく掲載されている、自分と同じ症状に悩んでいた人が、その健康食品で改善されたという声に共感するというのが、これにあたる。大学側から一方的に教育内容の有用性や学生生活をきちんと支援するということをパンフレット等で伝えても、観念的には理解されても、自分が得られるメリットとして具体的には伝わっていかないと思われる。得られるメリットを具体的に実感してもらうためには、その大学の教育サービスを受けている、あるいは既に受け終わった人たちの声、すなわち利用者の声を伝えることが最も効果的である。

したがって、パンフレット等には在学生や卒業生をできるだけ多く登場させ、自分がこの大学でどのように成長したかということを、できるだけ具体的に語ってもらうことが大切である。そして、できるだけ多くのターゲットの共感を得られるようにするため、いろいろな立場の学生(勉強に頑張っている人、スポーツに頑張っている人、入学前は勉強が嫌いだったが、この大学で好きになった人など)を登場させると良い。オープンキャンパスで、学生が大学の教育プログラムや支援体制を説明し、その良さをアピールすることも同じく効果的である。

二番目は、「未来のイメージ」を抱かせるという手法である。その大学でどんなことを学べるのかということだけでなく、学んだ結果、どんな力がどれだけついて、大学卒業後にどのような人生を送れるのかという明るい未来を描いてもらうことが、大学の魅力をアピールする手法として有効である。人は将来の明るいゴールイメージを与えられることで、意欲的になるものである。そして、そのような希望を持たせてくれる大学に対して、自分の将来に関してのサポート感を感じることになるのである。

未来のイメージを描きやすくするためには、希望の進路に進むことのできた四年生や、社会で生き生きと活躍している卒業生などに登場してもらい、大学の教育プログラムや支援体制と希望の進路に進めたこと、社会での活躍との因果関係を語ってもらうことである。この場合に、より具体性、客観性を持たせるために、成長を裏付ける数値データがあるとさらに良いであろう。

三番目は「フィアアピール」といわれているものである。「現状のままでいいのですか」という感じで、こちら側が提供するサービスを受け取らないことにより生じるかもしれない、受け取り手の将来の不安を煽る手法である。この手法は少し過激なものであるので、やり過ぎると大学の広報としては品位を欠く不適切な表現となってしまうおそれがあるが、正しい方向に導くために用いることで効果的なアピールとすることのできる手法である。例えば、「国際化の進むこれからの社会において、英語の力を身につけなくて大丈夫ですか」というような表現である。このような表現にすることで、単に「これからの国際化社会では英語が必要です」というよりも、より強力なアピールとなるのである。保険商品のコマーシャルでよく聞くフレーズ、「いざという時、あなたは家族を守れますか」は、まさしくこのフィアアピールを使った例である。「保険に加入すれば安心ですよ」という表現に比べると、その有効性は明らかであろう。料理における香辛料と同じで、適切に使うことで鮮明なアピールが可能となる手法である。

四番目は「限定条件下の事実」という手法である。これは、アピールしたいジャンルで自分の大学が上位にくるようになるまで、条件を絞り込むというやり方である。身近な例でいえば、食堂のメニューによく書かれている「当店人気ナンバー1」というのが、これにあたる。これなどは自分の食堂のメニューに限定しているのであるから、必ずどれかがナンバー1になるのであるが、それでもつい、そのナンバー1のメニューに客は魅かれてしまうのである。大学の例でいえば、就職に強いということを強力にアピールするために、「北関東地区の人文・社会系大学で就職率トップ」と表現する手法がその例である。単に就職に強い大学であるとして実績を羅列するよりも、このように表現した方が、見る方には鮮明に伝わるのである。ただしあまり限定条件が多いと、逆に鮮明さが失われるおそれがあるので、二つ程度の限定条件にとどめるのが適切であろう。

五番目は、「権威効果」といわれている手法である。人間は、ある分野の事柄に関しては、その分野の専門家、権威者といわれている人の言うことを信じやすいという特性を持っている。かつてのテレビの人気番組で、いろいろな食品の効能を専門家が実証するという手法でアピールし、放送の翌日には取り上げられた食品が品切れになるという社会現象を引き起こすことで話題となった番組が懐かしく思い出されるが、これなども権威効果を上手に活用した例である。大学でも、この効果を活用した広告が見られるようになってきている。一例では、法学部を新設する女子大学が、著名な女性法律家に登場してもらい、女性にとっての法律の有用性を説くといった広告である。このような形で大学の教育プログラム等をアピールすると、普通に有用性を伝えるよりも説得力が増すことになるのである。

最後は、「視覚の優位性を活用する」という手法である。「百聞は一見に如かず」といわれているように、文字での説明よりも絵や写真の方が分かりやすいし、アピール力があるというケースは少なくない。人間が物事を判断する際に、視覚情報、聴覚情報、言語情報から、それぞれどのような比率で影響を受けるかを分析した『メラビアンの法則』でも、最も影響を受けるのは視覚情報だとされている。拙著『実践的学校経営戦略』の中でも書いたことであるが、「面倒見の良い学校です」と書くよりも、夕日の差し込む教室の中で生徒が机に向かい、先生が教えている写真があり、そこに「分かるまで付き合うよ」というコピーが書かれている方が、何倍もアピール度が高くなるのではないだろうか。大変美しいキャンパスを持っていながら、パンフレットにキャンパスの写真が全く載っていないという例も見ている。パンフレットやポスターでは、この視覚の優位性を活用することを、お勧めしたい。


広報戦略の最後に

以上、広報の基本的な考え方や、その展開と点検、そして技術的な留意点について述べてきたが、広報戦略も他の戦略と同じく、これさえしていれば大丈夫というような万能策は、残念ながらないといえる。遠回りのようではあるが、対症療法的な広報戦術に飛びつくのでなく、自分の大学の広報の基本的な方向性をきちんと固め、その線に沿って、少しでも効果があると思われる戦術を立案し、それを一つ一つ実施していくことが大切である。その積み重ねが、その大学のイメージをつくり、ひいては大学の内容をより充実させるということにつながっていくのである。本来は建築の用語であるが、それを広報に転用させていただくならば、まさに『神は細部に宿る』のである。(文部科学教育通信 No.282 2011.12.26)

2011年12月26日月曜日

大学職員は成長する

慶應義塾大学信濃町キャンパス事務長(元東京大学理事)の上杉道世氏がIDE-現代の高等教育(No.535 2011年11月号)に寄稿された論考からの引用です。

上杉さんの書かれた論考は、これまでたくさん読みましたが、いつも他の学者に比べ、とてもわかりやすく自然に脳裏に染みてきます。文部科学省職員、そして大学職員としての現場の経験が生きているのでしょう。

成長する大学職員

1 現在はどのような段階だろうか

大学を取り巻く環境が厳しくなるにつれ、この難関を乗り切っていくためには、各大学が学生や国民の期待に応えて教育研究の質を向上させ、それを支える大学経営を改善していく必要があることは、ほぼ共通理解になってきているだろう。そしてそのためには、各大学の目指すあり方に応じて、あるべき教員と職員の育成確保が必要であることも当然であろう。しかし残念なことに、各大学の現状を見ると、あるべき教員と職員の育成確保について、明確なポリシーと実行プランを持ちつつ取り組んでいる大学は少ないように見える。アンケート調査をすれば、大学の人材の育成確保に取り組んでいると答える大学は多いかもしれないが、実は本当に必要な取り組みになっていないと思われることが多い。その人材の育成確保の問題は教員と職員の双方を視野に入れて論じるべきと考えるが、ここではもっぱら職員について論じることにしたい。

職員の力を大学マネジメントの向上に生かす必要性は、国立大学にあっては法人化に伴い、私立大学にあっては少子化の中での経営困難に伴い、大きくクローズアップされてきた。職員の力量を高め生かす大学は発展し、そうでない旧態依然たる大学は没落するといっても過言でない。

そうは言っても成長しようとする職員はどこの大学でもまだ少数派でしかない。多数の職員は変化を簡単には受け入れないが、彼らには彼らにふさわしいルーティンが依然として残っているのも現実である。だから、意識を変えるというだけでは変わらないので、行動を変えるように導かなければならない。

また、大学マネジメントの向上と大学職員の成長は相互作用するものであり、職員だけでなく、大学マネジメントのあり方も、教員のあり方も同時に変わらなければならない。そのためには、大学の業務の現実を見つつ、将来の大学マネジメントのあるべき姿を描いていく必要がある。

現在は、大学職員の成長が、人により大学により、ばらついている状態であり、そのばらつきはますます大きくなるであろう。基礎能力の高い者を大学職員に参入させ、大学職員が自ら成長して行くしかけを日々の業務のあり方の中に埋め込み、業務外の成長への刺激をうまく取り込み、大学職員が成長するとともに大学もよくなる方向に舵取りしていかなければならない。

2 有能な人材が大学職員を目指し始めた(略)

3 大学という職場で学習し成長する職員

・・・私の主張するトータルプラン方式とは、優秀な大学職員の採用、人材育成の観点からの人事配置と人事異動、大学マネジメントを担うにふさわしい能力開発、コミュニケーションを基本とした評価システム、フラット化と柔軟化を基本とした組織の見直し、全員参加の業務改善を進める業務の見直し、ばらばらになりがちな大学組織の協調の基盤としての意思疎通の円滑化、そしてこれらすべてを踏まえての将来のあるべき職員像の提示、これらはすべて関連する要素をもっているので、別々に変えるのでなく全部同時並行に変えていくやり方である。・・・

今でもいろいろな大学の学長や教員から「職員を変えるためには評価を変えればいいのですか。どんな研修をしたらよいのですか」などと聞かれることがあるが、「その部分だけ変えるのではなく、全部変えましょう」と答えると、面倒なことを言う人だという顔をされることがある。しかし、一ヶ所変えれば大きな変化を引き起こすような魔法の鍵はない。労を惜しまず、来る日も来る日も様々なことに取り組んで、ようやく少し変化していくのかなというのが現実なのだ。それを続ければ10年たった時、実は大きな変化が生じていることに気がつくだろう。

職員のあり方の改善はまた、大学のマネジメントの改善とも連動している。トップの方針の明確化、長期のビジョンの提示、中期・年度の目標・計画の策定、各課各職員の業務の位置づけの明確化などが同時に行われれば、変化は本物になる。

そして仕事のやり方も変えなければならない。職員自らの提案と企画を生かしたプランづくり、ディスカッションとプレゼンテーションの活用、意欲と適性のある者を新しい仕事に生かすプロジェクト方式の活用、業務分野ごとに必要な専門的能力を養うこと、良い仕事をした職員を皆でほめたり認め合うことなどの取り組みが考えられる。

そのように成長のための工夫がされた仕事をしながら、職員は自ら学び、仲間から学び、上司から学び、仕事の相手から学び、教員から学び、学生から学び、地域から学び、大学職員として成長していく。

人材育成の場で人材育成の業務を行いながら、自らも成長していく大学職員のイメージを私は持っている。そのチャンスがありながら、現実には活用しないまま徒労の日々を送る職員が多いのは、なんと言う不幸だろう。私は大学という職場を、そこで働くすべての人にとって、成長と喜びの場にしていきたいと願っている。

4 業務を離れての学習も多様に

近年はどこの大学でも大学側で用意する研修体系を充実するとともに、自己啓発活動を奨励するようになった。

大学側で用意する研修としては、係長や課長などの階層別研修、財務や学生など業務別研修、メンタルヘルスやハラスメントなど個別課題ごとの研修などが、以前からある。とかくルーティン的に実施され、無内容で型にはまっているとの批判もあるが、大学側が職員の成長に関心をもって一定期間ごとにケアーしているのだという姿勢を示す機会であり、充実活用したい。職員同士が仲間意識を味わう場でもあり、勉強内容も大事だが、懇親会情報交換会が大事と、どの主催者も毎回言っているとおりである。ただ実施方法を、これまでのように偉い講師のお話をかしこまって聞いているだけではなく、双方向・対話型、討論・発表型にしていく方がより効果的である。私は、実務と研修は別のものではないと考えている。実務も、職員の創意を生かした討論・発表型で進めることが望ましく、研修はそのような実務を想定したトレーニングの場ととらえたい。

自己啓発は、所属大学を離れて学外に勉強の機会を求めるものであり、大学側がおぜん立てするケースもあれば、大学とは無関係に個人的に参加するケースもある。私は、できれば大学側の把握や承認や支援のもとに行われるのが望ましく、大学側も授業料などの負担、勤務時間の柔軟な取り扱い、業務負担への配慮などの措置を講じてほしいと考えている。もっとも、キャリアアップして他の大学や他の職業を目指そうというのなら、大学側に知られたくないであろう。私はそのようなケースも、今後大いに生じてくるであろうと思っている。有能な人材は不満があれば逃げ出すし、魅力があれば参入してくる、普通の職業に大学職員の仕事はなってくるのだろう。

所属大学を離れての学習機会としては、一般の大学院で学ぶ者もいるが、大学職員を対象とした正規の大学院の課程(桜美林大学、東京大学)、あるいは科目履修(放送大学)、履修証明プログラム(筑波大学)、私立大学連盟・私立大学協会などの大学団体の研修会、大学行政管理学会や大学マネジメント研究会の活動など、多様になってきている。NPO法人・学生文化創造の学生支援相談基礎研修講座は、資格認定も行っている。日本能率協会は、講座とテキストと資格認定を組み合わせようとしている。ほかにもいろいろな動きがあり、やや混沌としているが、まだまだニーズを満たすには量的に足りないと感じている。学習の機会はもっとあってよいだろう。

大学を離れての学習には、大学に関する教養を主とするもの、事例研究・ケースメソッドを重視するもの、特定の専門的能力を向上させるものなどが見られる。私は、職場での問題意識を持ち寄りながら、より広く高度な視野を訓練するタイプが大事だと考えて、筑波大学大学研究センターの大学マネジメント人材養成プログラムのお手伝いをしている。そこで成果を上げる人を見ると、学習の材料を職場の課題の中に見出し、その問題意識を学習の場で提示し分析し、一定の解決案を立案し発表し、学習の成果を職場で報告し、職場での業務の改善に生かすというポイントが見えてくる。ここでも仕事と学習の相互作用が大事である。

一方、職場外での学習が職場でのキャリアアップにつながるかというと、そう単純ではない。職場での業務でたたきあげてきた幹部で、研修嫌いの人を時々見かける。口ばかり達者な評論家は役に立たない、というしごくもっともな感覚であろう。組織で信頼される人物になるには、組織の課題を引き受けて、汚れ仕事や力仕事をこなして人物を磨き、信頼を勝ち得ていかなければならない。つまり、実務を通しての人間的成長が不可欠なのだ。しかしこれからは、実務でたたきあげると同時に、リーダーは、ある程度は口も達者で理屈も言えて、文章も書けることが必要であり、それは大学職員の業務が高度化していることの表れであろう。職場外の学習だけで、優れた職員に到達できるというのは甘いけれど、優れた職員は職場での業務の前向きな遂行を基本としつつ、職場内外での学習の効果的な組み合わせで育っていくと考える。

5 企業の人材養成との共通性

企業の仕事や人材育成と大学のそれとを比較すると、教育研究という公共的な価値の追求や教員の自主性の尊重など、相違点が強調されることが多いが、私はむしろ共通点をベースに考えたい。

日本の優れた企業を分析した研究はいろいろあるが、経済性を追求すると同時に社会的使命を重視すること、社内の切磋琢磨を促進するとともに一体感を重視すること、長期的視点からの人材確保と育成を重視していることなどがあげられることが多い。これらは、私の大学現場での経験から来る実感、および変化のためのトータルプランの提言とほぼ共通しており、興味深い。大学の職員と企業の社員は、人材開発の視点と手法はほぼ共通であり、職員のあり方を変えることと組織のあり方を変えることとは、並行して行われなければならないことも共通である。

6 学生への教育との共通性

各大学とも、あるべき自校の大学職員の将来像を描くべきである。そしてその大学職員の将来像は、その大学が育てようとする学生像と一致するはずである。コミュニケーション力を持った学生を育てようとする大学の職員は、コミュニケーション力を持っているはずである。あれはスローガンを言っているだけで、うちの職員はだめなのですという実態では、信用されるはずがない。

今日の教育のトレンドは、課題を自ら発見し、自ら解決する力を養うこと、双方向・対話型の授業で、ディスカッションとプレゼンテーションを活用することなどである。これは実は私が提唱している大学職員の力を高める方策とまったく同じである。

生涯学習時代の学習のポイントは、学生であれ、社会人であれ、その一員としての大学職員であれ、共通なのだ。

2011年12月23日金曜日

国立大学改革のスピードを加速する仕組みの導入

既に、報道等でご案内のとおりですが、平成24年度予算に係る閣僚折衝が19日から始まり、このうち文部科学省関係では、国立大学法人への運営費交付金を1%余り減らす一方、学部の再編や他の大学との連携など、大学改革を行った場合に支援する新たな補助金を創設することが固まりました。

このうち、国立大学運営費交付金については、復興特別会計分の57億円を含め、今年度予算に比べ、▲105億円減(▲0.9%)の1兆1,423億円、また、運営費交付金とは別に、今後のわが国の再生に向けて、大学改革を推進するため「国立大学改革強化推進事業」(138億円)を新設(補助金による補助事業)することになっています。

運営費交付金の内訳や「国立大学改革強化推進事業」の具体的内容等の詳細事項についてはまだ決まっていないようですが、平成24年度予算案については、12月24日(土)閣議決定の予定です。

文部科学大臣と財務大臣による大臣折衝に関連する資料が両省から発表されているようですが、WEB上ではまだ見当たりませんので、発表資料の中から主なものをご紹介したいと思います。

(関連報道)大学改革推進へ138億円 政府予算案、資金面から支援(2011年12月19日 日本経済新聞)


それにしても、今回は露骨な”財政による政策誘導”ですね。財務省してやったり! 文部科学省は打つ手なし! といった感じでしょうか。この政策によって、補助金獲得のための過度な「大学間競争」が生じ、これまで以上に「大学間格差」が拡がるのではないかと懸念するのは私だけでしょうか。


平成24年度文教予算(国立大学関係)のポイント

国立大学の改革を強力に推進するために、従来の経費を見直す一方で、大学改革をこれまでにない深度と速度で進めるための経費を新設し、大学改革に向けた予算の見直しを実施

1 国立大学法人運営費交付金 11,582億円→11,366億円(▲161億円、▲1.4%)(別途、復興特別会計計上57億円)

大学を取り巻く環境の変化に即応するために、国立大学の改革についての基本的考え方(別紙)に基づき、スピード感を持って大学改革に取り組むこととし、国立大学の教育研究の基盤経費である運営費交付金11,366億円を措置(第二期中期目標期間最大の削減額、同最大の削減率、23年度は▲0.5%)。復興特別会計計上分を加えると、11,423億円(▲0.9%)を措置。

(主な内容)
  • 提言型政策仕分けの結果を踏まえ、運営費交付金の算定の見直しにあたり第一期中期目標期間の評価結果を反映し、法人運営の活性化が図られるように一定以上の評価を受けた大学法人に対して重点的に支援(30億円)。
  • 「マニフェスト」を踏まえ、意欲と能力ある学生が経済状況にかかわらず修学の機会を得るために授業料減免枠を拡大 225億円→252億円(+27億円)(学部・修士:3.6万人(7.3%)→4.1万人(8.3%)、博士課程:0.6万人(12.5%)。更に復興特別会計計上分として14億円(0.2万人)を別途措置。また、卓越した学生に対する授業料免除として新たに2億円(349人)を創設。

2 国立大学改革強化推進事業(仮称) 138億円

国立大学の教育研究の活性化、多様性、開放性を図るとともに、世界の大学と対等に伍していくため、国立大学改革を強力に進めることとし、大規模な大学改革の取組に対して重点的に支援。

(取組例)


  • 教育の質保証と個性・特色の明確化(教員審査を伴う学部・研究科の改組等)
  • 大学間連携の推進(学部・研究科の共同設置、地域大学群の連合・連携等)
  • 大学運営の高度化(事務処理の共同化、大学情報の一元化等)




  • (別紙)今後の国立大学の改革について(基本的考え方)

    今後の我が国の再生のため、大学改革の促進が強く求められており、中央教育審議会のみならず、政府の行政刷新会議の政策提言型事業仕分けや予算編成政府・与党会議における議論などにおいても、大学改革が大きなテーマの一つとなっている。

    大学改革の課題は多様であり、大学における人材育成のビジョンづくり、グローバル人材の育成、入学から卒業までの学力の担保等の学生の質保証など、大競争時代における国際競争力の強化に加えて、少子化時代における持続可能な経営を目指した足腰の強化・合理化、財政危機における効率的な経営の努力など、国公私立大学を通じて検討すべき課題が少なからずある。

    それとともに、文部科学大臣が定める中期目標に基づき、運営費交付金の措置を受けて運営される国立大学の機能を抜本的に強化することも、大学改革の最重要課題の一つである。

    国立大学については、幅広い分野において欧米の主要大学に伍して教育研究活動を展開している大学も存在するが、それ以外にも、国際的に優れた教育研究水準にある専門分野を有する国立大学も少なからず存在しており、知の国際競争を勝ち抜くためには、これらについて重点的な強化策を講じる必要がある。また、国立大学の役割として、特化した分野・地域での卓越した人材育成の視点も必要である。

    このため、大学の枠組みを超えてオール・ジャパンの視点から、有機的な連携協力を展開出来るよう、大学間のネットワークである「大学群」の創出など連携協力システムの構築に取り組むとともに、個々の大学においては、個性や使命の明確化を図り、学部など学内の教育研究組織の大規模な再編成、外国人や実務家等の教員や役員への登用拡大など人材交流の促進などにより、知の競争力の向上に努めることが重要である。

    こうした施策を効果的に推進するためには、必要な財政措置の確保に加え、「大学群」のスケールや求められる機能、大学間の連携協力促進のための支援方策、それらを踏まえた多様な制度的選択肢の考え方(例えば、一法人複数大学方式(アンブレラ方式)、国立大学運営費交付金の配分基準などについての更なる整理が必要である。

    こうした点に関して、文部科学省内に設けられるタスクフォースにおいて、これまでの関係者の議論も参考にしながら所要の整理を行い、すみやかに改革に着手したい。



    国立大学改革強化推進事業 13,833,000千円(新規)

    1 目 的

    国際的な知の競争が激化する中で、世界の大学と対等に伍していくためには、特に国立大学改革を強化推進することで、将来を支える人材の育成や我が国の国際競争力の強化にも寄与。


    2 対 象

    国立大学改革を強化推進するため、例えば以下のような取組をこれまでにない深度と速度で行う国立大学法人に対し重点的支援を実施。

    (取組例)

    ○教育の質保証と個性・特色の明確化<
    • 教員審査を伴う学部・研究科の改組
    • 外国人や実務家等の教員や役員への登用拡大
    • 双方向の留学拡大のための抜本的制度改革
    (支援のイメージ)
    新たな教育研究組織の整備に必要となる基盤の整備と海外や産官学との人的連携強化を抜本的に推進する経費を総合的に支援


    ○大学間連携の推進
    • 互いの強みを活かした学部・研究科の共同設置
    • 地域の大学群の連合・連携
    • 大学の粋を超えた大学間連携による教育研究の活性化
    (支援のイメージ)
    新たに大学間連携を行うために必要となる基盤の整備(遠隔教育システムなど)と連携による教育研究の展開に必要な経費(連携により必要となる学生・教職員への支援を含む)を総合的に支援。


    ○大学運営の高度化
    • 効率的な大学運営のための事務処理等の共同化
    • 大学情報の一元管理と適性な活用による運営体制の強化
    (支援のイメージ)
    事務システムの統合等による改修、インターフェイス化など、連携による高度な大学運営に必要となる経費を総合的に支援。


    3 本補助金の効果
    • 組織改組の構想段階からの支援が可能となることで大学改革のスピード感が加速。
    • 本事業の実施に当たり、中期目標・中期計画の変更を課すことで、大学改革の達成目標・達成時期が明確化。

    4 補助率 定額

    2011年12月22日木曜日

    自分の火種は、自分で火をつけよ(土光敏夫)

    私たちは、ごくわずかだが、”火種のような人”がいることを知っている。自ら、カッカッと火を発し燃えている人だ。その人のそばにいると、火花がふりかかり、熱気が伝わってくるような感じを受ける。

    実は、職場や仕事をグイグイ引っぱっているのは、そんな人だ。そうして、まわりの人たちに、火をつけ燃えあがらせているのも、そんな人だ。しかし、誰にも皆、火種はある。必ずある。他の人から、もらい火するようではなさけない。自分の火種には、自分で火をつけて燃えあがらせよう。(土光敏夫 信念の言葉)


    2011年12月19日月曜日

    入試広報の腕をみがく(3)

    「大学の広報戦略」に関する日本私立大学協会私学高等教育研究所・岩田雅明氏の論考をシリーズでご紹介していますが、今回は3回目「広報活動の具体的展開」です。

    (関連過去記事)

    知恵を絞る

    ここからは少し、広報の各論的なこと、すなわち大学が具体的に広報を展開するに当たって留意すべきことを考えていきたい。

    学生募集のための広報活動の一般的な活動として挙げられるものは、受験雑誌や受験情報サイトへの大学情報の掲載、新聞広告、テレビやラジオでのCM、駅構内や電車内などへポスターや看板を掲示する交通広告、といったものであろうか。ほとんどの大学は、これらの媒体の一部、ないしは全部を活用して、広報活動を行っていると思う。

    これらの媒体は、例えば受験雑誌であれば広範囲の受験生に情報を届けることができるし、駅構内の看板や電車内のポスターといったものであれば、保護者も含めた多くの人たちに大学の存在や内容を知ってもらうことができる、有用な媒体であることは間違いない。ただし、これらの広報手段はお金さえ支払えばどの大学でも実施できるものであるし、現実に多くの大学が実施しているため、インパクトという面では弱く、大学の内容がよほど特色のあるものでないと他の大学との差別化を図ることは難しい。また、少なからぬ費用がかかるものも多いので、財政的にあまり余裕のない大学にとっては利用が制限されることにもなる。

    競争戦略において重要なことは、差別化である。差別化ができて初めて自分の大学の魅力を伝えることができるのである。広報戦略においても同じで、差別化ができて初めて強く印象付けることができるのである。そうであるならば、他の大学が実施していないもので効果が期待できるもの、しかも費用もあまりかからない広報手段というものを考え出すことが、効果的な広報活動を行うためには重要なポイントとなるであろう。大学に関する情報が、氾濫といわれるほど豊かに流れている現在のような状況では、情報の信頼度、特に当事者である大学側から発信する情報の信頼度は低下しているといえる。しかし一方では、前に述べた通り『クチコミマーケティング』の効果、重要性は増加しているのである。情報が氾濫する状況ゆえ、知っている人や同じ立場の人から伝えられる情報の有効性、信頼性が高まっているのである。このような状況を考えると、知恵の出し方次第では、お金をかけることなく大きな成果を得ることも期待できるのである。

    企業の例であるが、知恵を絞った広報ということでは、ペットボトルのお茶で有名な伊藤園の例が参考になる。「お茶はただで飲むもの」と考えている人が多い日本においては、緑茶飲料を商品として定着させていくということは大変難しいことであった。この難しい課題を与えられた担当者が、いろいろと考えた末に探った手法は、消費者から俳句を寄せてもらい、入選作をボトルのラベルに掲載するというものであった。日本の文化を代表する「お茶と俳句」という組み合わせの妙と、自分の俳句が掲載されるという魅力があいまって作戦は大当たりとなり、伊藤園のペットボトル入りのお茶は現在の確固たる地位を獲得したという。

    私の大学でも大ヒットとはならなかったが、知恵を絞っていく中でいくつかの新しい広報手段が出てきた。その一つが、本に挟む栞である。「大学と本」という、アカデミックという点で共通性を持つ両者を組み合わせることで大学のイメージアップを図ること、本屋には高校生が多く立ち寄ること、栞だったら制作費が余りかからないという三つの点から、読書の有用性と大学のアピールポイントを記載した栞をつくり、県内の約30の書店に置いてもらった。その栞を、本を買った人に挟みこんで渡してもらうのである。この栞の効果を図ることはできないが、私自身は良いアイディアではないかと思っている。

    知恵を絞ることで、その大学に相応しい広報手段は必ず出てくると思う。特に規模があまり大きくない大学、地域性の強い大学では、これからはマス媒体というよりは手づくりの広報が重要になると考えられる。また、皆で知恵を絞り合うことは、よりよい広告手段を考えだすという成果のほかに、組織の一体感を醸成するという効果も期待できる。ぜひ、実施してほしいことである。


    繰り返し、語り尽くす広報

    次は、広報活動の姿勢について述べたい。大学の交通広告やパンフレットを見ていて感じることは、まだまだ抽象的・定型的な内容が多いということである。出張の際などに、駅構内に掲げられている大学の看板をよく目にするが、ほとんどが大学名と学部名、所在地が記載されているだけのものである。駅構内に看板を掲出している目的は何かと言えば、大学名を知ってもらうことだけでなく、ターゲットである高校生や保護者に興味を持ってもらうことであろう。そのためには、インパクトのあるコンパクトな表現で、相手が受けられるメリットを伝えることが必要である。

    高等学校内で掲示してもらうことを目的としてつくるポスターについても、同じことがいえる。大学名、学部名のほかに、時期によりオープンキャンパスの日程や、入試日程だけが記載されているものが多い。人気のある学部、学科であれば、それだけで見る人の興味を喚起できるであろうが、そうでない場合には、そのポスターだけで興味を覚える可能性は低いといえる。広告は、その大学の良いところを伝えるためのツールである。いうなれば、広告はセールスパーソンと同じなのである。セールスパーソンが高等学校の廊下に立って宣伝する機会を与えられたならば、高校生たち何を伝えるだろうか。大学名と学部名、オープンキャンパスや入試の日程だけを伝えるだろうか。もちろんそんなことはない。当然ながらその大学の特色や、入学したら得られるメリット等について、語り尽くすであ
    ろう。

    そうであるならば、いろいろな広告の内容についても、その大学の強みや、与えることのできるメリットを語り尽くすという姿勢が大切である。もちろん表現は簡潔な方が良いが、セールスパーソンに対して話す言葉数を制限しないのと同じように、広告にも必要なものは盛り込むべきである。なぜなら出会いは見てもらったその時だけであり、しかも見るのは多少なりとも関心のある人なのだから、余すところなく伝える方が効果的だからである。そういう意味で、広告でしか消費者との接点が持てない通信販売の広告には、語り尽くすという点で学ぶところが多いと感じている。通販広告をぜひ一度、じっくりとご覧いただきたい。

    見る側に情報をきちんと受け取ってもらうためには、語り尽くすという姿勢とともに、繰り返し伝えるという姿勢を持つことも重要なポイントとなる。普段の生活でも経験していると思うが、伝えたはずなのに相手には伝わっていないというケースは少なくない。むしろ、こちらの言いたいことはなかなか伝わらない、というスタンスで臨むことが大切である。また、繰り返し伝えることで、接触効果を得ることもできる。接触効果とは、繰り返し接触することで好感度や印象が強まる効果のことをいう。オープンキャンパスのりピート率を高めることもそうであるし、資料請求者に対して定期的にいろいろな資料を送付することも、この効果を生むことになる。この効果が生じるためには、7回から25回の接触が必要だといわれている。くれぐれも一回パンフレットを送付しておしまい、というようなことのないように気をつけたい。(文部科学教育通信 No.281 2011.12.12)

    2011年12月18日日曜日

    成果を明らかにする(ドラッカー)

    成果は組織の内部ではなく外部にある。救世軍の成果は、アルコール中毒者、売春婦、飢えた人に現れる。教師の成果は生徒に現れる。

    意図さえよければ成果はなくともよいか。17世紀から18世紀初めにかけて、イエズス会の修道士が大勢中国に渡った。優れた人たちだった。迫害、苦難、危険に耐えた。懸命に働いたが成果はなかった。たとえわずかの人でも改宗させようとした。天文学、数学、画業において秀でた者もいた。しかし、それは成果のないところへの資源の配賦だった。

    神の国では一人の罪人でも悔い改めれば喜びがあるという。だが、神の国でも、資源がミッション、目標、成果に正しく配賦されれば、それだけ喜びも大きくなるはずである。事実、イエズス会も、優れた人たちを空しい夢に注ぎ込むことは、とうの昔にやめている。

    もちろん、ミッションからスタートしなければならない。ミッションこそ重要である。組織として人として、何をもって憶えられたいか。ミッションとは、今日を超越したものでありながら、今日を導き今日を教えてくれるものである。ミッションを失った瞬間、われわれは迷い、資源を浪費する。ミッションが明らかでありさえずれば、目標を設定して進むこともできる。

    しかし、非営利組織は成果を明らかにして初めて目標を設計することができる。そのとき初めて「なすべきことをなしているか。活動は正しいか。ニーズに応えているか」を判定することができる。何よりも「優れた人材に見合う成果をあげているか」を考えることができる。そうしてようやく、次に大切なこととして「われわれはいまも正しい分野にいるか。変えるべきではないか。いまやっていることは廃棄すべきではないか」を考えることができる。

    非営利組織は活動分野ごとに成果を定義しなければならない。主な活動分野を一つひとつ精査していく必要がある。


    2011年12月16日金曜日

    成功は成功の母である(土光敏夫)

    大きな事業でも小さい仕事でも、一つの成功がそれだけでとまってしまうことがある。どうしてそうなるかといえば、企業にしろ個人にしろ、その成功の上にアグラをかき鼻を高くしてしまうからだ。一回限りの成功は、まだほんものの成功とはいえない。第一の成功が呼び水となって、第二第三の成功を生みだしてこそ、企業の成長、個人の成長がある。それゆえ「成功は成功の母」である。

    大きな事業でも小さい仕事でも、一つの失敗がそれだけで命取りになることがある。どうしてそうなるかといえば、企業にしろ個人にしろ、その失敗にくじけ尻尾を巻いてしまうからだ。一回限りの失敗は、実はまだ失敗とはかぎらぬ。肝心なことは、その失敗を足がかりとして将来にどう生かすかである。とことんまで失敗の原因を窮め、同じ失敗を二度と繰り返さないことだ。そうすると「失敗は成功の母」となる。(経営の行動指針)


    2011年12月14日水曜日

    求められる教職員の意識改革

    先日、国立大学法人福岡教育大学の事務職員・寺田浩一氏が書かれた「大学のガバナンスの強化に向けた取組事例」という連載記事の一部をご紹介しました。その後もこの連載をウオッチしていましたが、改めて最終回(文部科学教育通信 No281 2011.12.12)の記事の中から抜粋してご紹介します。

    (関連過去記事)求められる責任と権限の明確化(2011年10月24日)

    前回の記事をご紹介した際、この記事に対する批判的(建設的な批判)なコメントがこの日記に寄せられましたが、読み手によってこの記事の評価は分かれるところだと思います。この記事を書いた筆者のねらいは知る由もありませんが、いずれにせよ、何かの論を外部に発するということは、賞賛、賛同、共感、批判(ためにする批判・建設的な批判等)等が当然ありえます。所見を外部に発して、なんらの反応もないものほど価値が低いものはないと思います。

    この記事は、一部の教員の方々にとっては、異論、異議、批判の対象になってしまうかもしれません。しかし、読者が、この記事に何がしかの関心を抱いて読んだということは事実ですし、それはとても良いことですし、重要なことではないかと思います。

    「父親とは、男の親のことである」と言えば、間違いなく正しいことであり、批判されることもありません。しかし、そこには何も議論が発展しないし何も生まれることはありません。一方、「男親とは強いものである、働く者である」と言ったならば、議論百出、糾弾されるかもしれません。こうして議論が活性化し、何かが生まれるかもしれません。摩擦を起こし、過熱状態にならなければ、組織は変わらないと思います。国立大学法人は、変わらなければなりません。この記事が、火付け役や過熱器の役割を果たすことがあってもいいのではないかと個人的には思います。

    「私はあなたの言うことに一言も賛成できない。でも、あなたにはそれを言う権利があることは、命をかけて守ります」とボルテールは言っています。より正常な大学運営のために、未来ある学生のためにも、議論の質の高まりにこそ留意すべきではないかと思います。


    最後に-求められる教職員の意識改革

    これまで、福岡教育大学が取り組んできた「運営組織改革」「事務組織改革」「業務改革」の三つの改革についてご紹介してきた。いずれも所期の目的は果たすことができたのではないかと考えている。

    しかし、決定に至る経過は必ずしも順調とは言えなかった。改革を進める上で、最も課題となったのが「意思決定に時間や労力がかかりすぎること」である。なぜこれほどまでに検討や審議に時間と労力をかけなければならないのだろうか。「合意形成」を重視するあまりに、本来であれば、学長・理事が自らの責任と権限において決定すべきことや、担当者等現場の判断で迅速に対応すべき些細なことが会議に諮られる、あるいは、会議のための会議など屋上屋を架すプロセスを経なければ前に進まないといったことが、結果として意思決定の遅さを生んでいるのではないだろうか。

    時間や労力だけではない。会議では、委員・列席者・資料等作成者の人件費とともに、照明・冷暖房費、資料印刷費、記録用消耗品費等が消費され、大学に存在する全ての会議に要する費用(税負担)は膨大な金額に上る。国からの税金投入が年々削減されている中で、議論の重点化・集中化・迅速化の観点から会議を厳選し、必要最小限の会議についての有効活用に向けた取り組みを進めるべきではないだろうか。

    大学には、従来から一般社会や民間企業とは異なる「特殊な組織風土」が存在し、この特殊性が経営を改革・強化する上で大きな障壁となってきたと言われている。国立大学の法人化によってはじめて可能になった制度改革の一部は、実は昭和四十年代から既に国会において議論されていたという。

    国立大学法人化と時を同じくして設立されたわが国初の公立大学法人である国際教養大学の中嶋理事長兼学長は、その著書「なぜ、国際教養大学で人材は育つのか」(祥伝社)の中で、国立大学の学長経験を踏まえ、「大学とは本来、時代の変化にもっとも敏感に対応すべき場所」であるとした上で、「カリキュラムの後ろには教員がついていて、少しでもいじろうとすれば、たちまち抵抗する。このため、カリキュラム一つなかなか変えられない」「思い切ったカリキュラムの導入や大学運営をするには、大学自身の大変革が必要であり、しかし、大学教員の意識は極めて保守的、閉鎖的で、その多くが変革を望んでいない」と述べ、教員の意識に起因する問題点を指摘している。

    国立大学法人は、今、学長のリーダーシップの下で自主的・自律的な大学経営に努め、魅力ある教育研究や活力ある大学運営を目指した改革を進めていかなければならない。しかし、大学経営に最終的な権限と責任を担う学長のリーダーシップの発揮が求められて久しいにもかかわらず、相変わらず困難な状況にある。その理由の一つに「学長は単なる同僚教員の代表者であるとする風土に大きな変化が見られない」ことを挙げる大学人もいる。確かにこれでは、学長と教員との対等関係の意識が維持され、経営責任者としてのトップマネジメントは難しい。

    寺尾学長は、教職員との対話を重視し開催した「大学運営方針の全学説明会」(2010年4月22日)において、教職員の意識改革の重要性を次のように訴えている。

    「大学の業務や運営は、中期計画・年度計画に従って展開されます。それらは無理なく円滑に実行されることが重要ですが、同時に、教職員の意識を高め、各組織の創意工夫のある自主的・積極的な取り組みによって、一層の成果を上げることが求められています。端的に言って、内向き目線で物事を考える傾向を改め、社会からの要請に目を向ける必要があります。そのためには、物事を、常に、『本学に何が問われているか。何をすべきか。何ができるか。それをすれば何がよくなるか』という思考様式に則って考え、判断していくことが重要になってきます。」

    また、「大学経営戦略に関する全学説明会」(2010年10月7日)で寺尾学長は、「大学改革は教職員、学生の意識に依るところが大きい」と述べ、社会や地域の期待に応える大学となるため、「教員中心の発想から学生中心の発想へ」「講座の人間としての意識から大学人としての役割の自覚へ」「学内目線の論議から社会・国民目線の論議へ」という三つの転換を教職員に強く求めている。

    これからの大学経営、とりわけガバナンスの強化にとって大切なことは、時代や社会の要請に即応し、学長、理事、教員、事務職員といった大学の構成員がそれぞれの立場を尊重、あるいは連携し自らの役割を責任持って果たしていくことである。そのためには、大学を閉ざす内向きの視点・発想は直ちにやめて、社会の常識を常に意識しながら自らを厳しく律し不断の改善努力を行い、そのことを社会に対して正直に説明していくこと、社会の常識から見て、いかに頭末で生産性のない無駄な議論を貴重な時間やコストをかけてやっているかをさらけだすこと、そういった透明化、見える化が何より必要である。そうすることにより、自らの存在価値を示し、社会から信頼される大学になっていくのではないだろうか。

    私たちには、「大学は学生のためにある」ことをあらゆる価値判断の基準に据え、「大学が何をしてくれるかではなく、自分が大学に何ができるか」を常に自問していく姿勢が求められているのではないだろうか。(文部科学教育通信 No.281 2011.12.12)

    2011年12月12日月曜日

    国立大学法人の二次評価結果

    このたび、総務省政策評価・独立行政法人評価委員会が、国立大学法人評価の二次評価結果を公表しましたのでご紹介します。(以下において「貴委員会」とあるのは「国立大学法人評価委員会」と読み替えてください。)


    平成22年度における国立大学法人及び大学共同利用機関法人の業務の実績に関する評価の結果等についての意見

    平成22年度における国立大学法人及び大学共同利用機関法人の業務の実績に関して、貴委員会においては、各法人における業務運営の実態把握に精力的に取り組み、評価を行っているところであるが、以下のとおり改善すべき点がみられた。
    • 経営協議会について、貴委員会の評価結果をみると、経営協議会の議事録等の公表及び学外委員からの意見を基に具体的に改善した取組事例等について評価を行い、議事録等の公表が行われていない法人については、公開を促す評価が行われている。しかし、議事録等を公開している法人においては、学外委員から具体的にどのような意見が出され、その意見を基に具体的にどのように法人運営が改善されたのかは必ずしも明らかではない状況がみられる。今後の評価に当たっては、引き続き、経営協議会の議事録等の公表状況及び公表内容について確認を行い、学外委員の意見及びその具体的な法人運営への反映状況について公表が行われていない場合は、その公表を促すような評価を行うべきである。

    • 各法人は、「研究活動の不正行為への対応のガイドラインについて」(平成18年8月研究活動の不正行為に関する特別委員会報告)なども参考に公的研究費の不正使用の防止に取り組んでおり、貴委員会は、公的研究費の不正使用の防止のための体制・ルール等の整備状況及び運用状況について評価を行っているが、最近においても複数の法人において公的研究費の不正使用が指摘されている。今後の評価に当たっては、指摘された公的研究費の不正使用の発生原因を検証した上で、各法人における公的研究費の不正使用を防止するための取組について、その有効性の観点から評価を行い、引き続き必要な改善を促すべきである。

    • 保有資産については、「国立大学法人の組織及び業務全般の見直しについて」(平成21年6月文部科学大臣決定)及び「大学共同利用機関法人の組織及び業務全般の見直しについて」(平成21年6月文部科学大臣決定)において、保有資産の不断の見直し及び不要とされた資産の処分に努めること、さらに、既存施設の有効活用、施設の計画的な維持管理の着実な実施等に努めることとされており、貴委員会は、各法人における資産の保有の必要性についての見直しや不要とされた資産の処分に向けた取組、既存施設の有効活用等の状況について評価を行っているとしている。しかし、貴委員会の評価結果をみると、当委員会が平成21年度業務実績の評価において指摘した保有資産の不断の見直しや処分等に向けた取組の適切性については評価結果において言及されていない法人もみられる。今後の評価に当たっては、各法人における資産の利用実態を的確に把握した上で、法人による資産の保有の必要性についての不断の見直しや不要とされた資産の処分に向けた取組、既存施設の有効活用等の適切性について評価し、必要な改善を促すべきである。

    国立大学法人及び大学共同利用機関法人の中期目標期間における業務の実績に関する評価の結果についての意見

    国立大学法人及び大学共同利用機関法人については、「国立大学法人及び大学共同利用機関法人の主要な事務及び事業の改廃に関する勧告の方向性について」(平21年5月21日付け政委第19号政策評価・独立行政法人評価委員会通知。以下「勧告の方向性」という。)の取りまとめに当たり、その組織及び業務の全般にわたる見直しの中で、個々の中期目標の達成状況をも判定する観点から併せて検討を行ったところであり、国立大学法人法(平成15年法律第112号)において準用する独立行政法人通則法(平成 11年法律第103号)第34条第3項の規定に基づく所要の意見については、勧告の方向性を通じて指摘したものである。なお、勧告の方向性を踏まえて策定された新中期目標等に沿った業務の質の向上及び効率化が、的確な業務の進捗と併せて推進されるよう、貴委員会は、毎年度の厳格かつ的確な評価に努められたい。

    2011年12月11日日曜日

    成果のあるところに資源を投入する(ドラッカー)

    あらゆる組織にとって成果こそが判定基準である。非営利組織はすべて人と社会を変えることを目的にする。しかるに成果こそ、非営利組織にとって最も扱いの難しい問題である。

    私はよく企業と非営利組織の違いを聞かれる。違いは多くない。しかし最も重要な違いが成果である。企業は、成果を狭く定義しがちである。その典型が財務上の収支である。だが、もし企業が財務上の収支だけを成果の測定尺度とし活動の目的とするならば、長期にわたって繁栄することはもちろん、生き残っていくことも覚つかなくなるに違いない。収支だけを尺度としたのではあまりに狭い。

    しかし企業の尺度が具体的であることは認めざるをえない。市場シェア、イノベーション、キャッシュフローにしても、数値化は容易である。改善しているか否かについて議論の余地はほとんどない。

    非営利組織にはそのような数値はない。そのうえ非営利組織にはもともと成果を軽視する傾向がある。「われわれは大義を奉じている。神の仕事をしている。人の人生をよりよいものにしている。したがって仕事そのものが成果である」という。

    だが、それではよい仕事はできない。企業が成果のありえないところで資源を浪費すれば、失うのは自社の資金である。ところが非営利組織では失うのは人の金である。寄付してくれた人の金である。したがって非営利組織といえども、寄付した人に寄付金の使途を説明できなければならない。

    金は成果のあるところに投入しなければならない。したがって成果の問題は非営利組織にとって厄介な問題である。よき意図だけでは転落の道をたどる。

    非営利組織にとっては「われわれにとっての成果は何か」という問いに答えることはきわめて難しい。しかし答えなければならない。事実成果は測定できるものであることもある。救世軍は宗教団体であるが、肉体的、精神的に立ち直らせたアルコール中毒者のパーセンテージや、更生させた犯罪者のパーセンテージを把握している。いずれも優れて定量的である。

    ところが非営利組織の多くは、いまだに成果を具体的な形で把握することを避ける。たとえ評価できたとしても質でしかできないとする。「資源を有効に使ったか、いかなる成果を得たか」などと聞こうものならば、木で鼻をくくった返事しか返ってこない。『新約聖書』のタラントの教えを思い出させたくなる。人と金という資源は、見返りが大きなところに投入しなければならない。

    成果は一種類ではない。直ちに得られる成果もあれば長期的な成果もある。いかなる成果があるかを正確に把握することは難しい。しかしわれわれは、「事態はよくなっているか」「成果があるところに資源を投じているか」は問わなければならない。


    2011年12月9日金曜日

    学歴偏重は親のエゴ(土光敏夫)

    ぼくは学歴なんか問題にしない。一流校を出たからといって、それで世の中に通じると思ったら大間違いだ。

    そもそも学校というのは、社会に出るためのウオーミングアップの場所にすぎない。今、どの学校がいいとかなんとか、みんなが目の色を変えているのは、ありゃ、たんなる親のエゴにすぎない。なんでも自分の子どもをいい学校-名前のある-に入れればよいという考え方には賛成できない。企業サイドでも、それは考えなければならない問題だね。

    ぼく自身は、大学に行く気なんてまったくなかった。好きな機械をつくっていれば、それでよかったんだ。(土光敏夫 信念の言葉)


    2011年12月7日水曜日

    国立大学に対する地方公共団体からの寄付が緩和

    先日(12月1日付で)、文部科学省から各国立大学法人宛に「地方公共団体の財政の健全化に関する法律の一部改正について」と題する事務連絡が届きました。

    内容は、これまで、地方公共団体から国等(国立大学法人含む)への寄付について原則禁止を規定していた地方公共団体の財政の健全化に関する法律附則第5条が、地域主権一括法の施行に伴い削除されたため、地方公共団体の自主的な判断に委ねられることとなったというものです。

    いわゆる「規制緩和」ですが、このことにより、これまで以上に国立大学法人と地方公共団体との連携が深まることが期待されますし、何より財政事情厳しい地方の国立大学法人にとっては、地方公共団体からの寄付を受け安くなることによる財政的なメリットは計り知れないのではないでしょうか。

    法律改正に伴い、国と地方の財政規律を確保すべく、地方公共団体から国等に対する寄附金等の取扱いについて、閣議決定がなされています。文部科学省が示した関連資料をご紹介します。


    「地方公共団体からの国等に対する寄附金等の取扱いについて」(平成23年11月29日閣議決定)について

    1 経緯及び内容
    • 地域の自主性及び自立性を高めるための改革の推進を図るための関係法律の整備に関する法律(平成23年法律第105号)において、地方公共団体の財政の健全化に関する法律(平成19年法律第94号。以下「健全化法」という。)附則第5条の規定が廃止されたところ。

    • 同条は、地方公共団体から国、独立行政法人、国立大学法人等への寄附金等の支出を原則禁止している規定であるが、この改正により地方公共団体から国立大学法人等への寄附については、地方公共団体の判断に委ねられることとなる。

    • しかしながら、地方公共団体から同条を廃止するに当たっては国等と地方公共団体との財政秩序等を確保するための措置が必要との意見が表明されていることを踏まえ、国と地方公共団体との財政規律を維持する観点から、地方公共団体の寄附に関する自発的な意思決定に影響を及ぼさないよう一定のルールを設ける「地方公共団体からの国等に対する寄附金等の取扱いについて」が閣議決定された(平成23年11月29日。以下「平成23年閣議決定」という。)。

    • 平成23年閣議決定においては、

      1. 地方公共団体との関係において、「官公庁に対する寄附金等の抑制について(昭和23年1月30日閣議決定。以下「昭和23年閣議決定」という。)」を引き続き遵守するとともに、

      2. 国と地方公共団体との財政規律を維持する観点等から地方公共団体の寄附金等に関する自発的な意思決定に影響を及ぼすような行為の禁止、

      3. 地方公共団体から寄附があった場合の各省庁(寄附先が国立大学法人の場合は、同法人)による金額、経緯及び内容の公表、

      4. 担当大臣から、1、2、3に準ずるよう、国立大学法人等に要請すること、が盛り込まれている。

    2 地方公共団体からの国立大学法人等に対する寄附金の取扱について
    • 従来、地方公共団体が国立大学法人等へ寄附を行う場合には、総務大臣との協議・同意を経ることが必要であったが、不要となる。ただし、国立大学法人が、地方公共団体から寄附金等を受領した際には、国立大学法人等において、寄附金等の金額、経緯及び内容の公表に努めることとなる。

    • 地方公共団体から寄附金等の支出があった場合の公表については、各法人において、総務省事務連絡中の別紙6の様式例を参考に、例えば、寄附を受領したときから3月以内であるとか、寄附受領した年度の翌年度にまとめて速やかに公表することが適当である。

    • なお、「地方公共団体の自発的な寄附金等の支出」の意思が確認できるよう、協定書等において地方公共団体が要請した旨記載する等の対応をとることが適当である。

    (関連過去記事)大学経営改革の促進剤(2008年1月15日)

    2011年12月6日火曜日

    教学経営のマネジメント

    日本私立大学協会 アルカディア学報(教育学術新聞掲載コラム)No.458からの引用です。


    「教学経営」の確立を目指して 改革前進に向けた組織・運営課題(篠田道夫 日本福祉大学常任理事)

    「学士力」答申の意義

    2008年の中央教育審議会答申「学士課程教育の構築に向けて」は、困難に直面する多くの大学の教育改革にとって重要な課題が提起されている。

    「学士力」自体が、単なる専門知識の習得ではなく、今日求められる学生育成の要につながるものである。三つのポリシーの提起も、バラバラの個別改革ではなく、入口から出口に至る一貫した流れで育成を図ろうとしている。学習成果や成長度合で教育評価を行おうとする試みも、学生を中心に置いて教育改革を進めるという視点でとらえれば、意義がある。また、システムだけでなくその担い手、教員や職員の力量向上、FDやSDを提起している点も重要だ。大学教育の質向上を図るという点で、教育改革の全体構造、改革の基本方向の重要な柱が示されていると言える。

    しかし、その実行システムや推進組織の在り方、マネジメントやガバナンスという点では一層の具体化が必要だと思われる。教育改革全体に及ぶ提起だけに、従来型の教学運営システムをそのままにしては、これらの実現は難しい。答申の実質化に向けては、実行力ある大学・教学運営の確立、それを統合する法人全体のマネジメントが求められる。


    「教学経営」への着目

    この点で、答申が提起する「教学経営」という言葉に着目したい。答申では「もっとも重要なのは、各大学が、教学経営において…三つの方針を明確にして示すこと…」「三つの方針に貫かれた教学経営…」「教学経営のPDCAサイクルの中にFDの活動を位置づけ…」などの形で使われている。「教学経営」は、「教育目標を達成するために教育課程を編成し、その実現のための教育指導の実践・結果・評価の有機的な展開に向け、内部組織を整備、運営すること」のような定義で使われてきたが、答申の提起はそれより広い大学運営全体にわたる教学の「経営」をイメージしていると思われる。


    教学運営の再構築

    そもそも「学士力」という提起自体が、学部レベルに分断された取り組みでは実現できない。学部横断、全学一体の取り組みや共通教育の改革が必要で、そのためには全学教育改革推進システム、学部を跨る権限と実行責任を持った機関や責任体制の構築、各教学機関の決定権限の明確化等が不可欠だと思われる。学長機構や全学の教学運営責任者、教育開発組織やそれを担う専門スタッフ、学部やその教育担当者、個々の教員の教授過程や学習運営、この相互関係の再構築、効果的な運営システムの整備が課題となる。

    三つのポリシーも、これを個別に立案するだけでなく、これらが有機的に連携し、一人の学生を人材養成目標に沿って成長するよう機能させなければ意味がない。三つそれぞれに委員会等を設置しても、縦割りで連携がなければ、それぞれのポリシーは優れていても、育成には結実しない。入口から出口まで、教学の一貫したPDCAサイクルを担う責任体制、学生を卒業まで系統的に支援する事務機構の整備が求められる。

    学生の成長の度合い、学習成果から教育の到達を評価し改善を図ろうとする試みは、当然に学生の各種の実態調査、データ、ポートフォリオなど現実の姿から出発し、そこから教育システムの機能や適切性を検証しなければならない。その点で最近はIR機能が注目されている。しかしこれも評価・分析には重要な役割を果たしても、問題は政策に生かされるかどうかで、大学執行部が如何にこの機能を教学運営に位置づけるかが肝心な点だ。これなしには学生実態調査が改善に結び付く保証はない。学生の学習、満足度、就職実態から来る課題を、実際の教育改革や教職員の教育力・教育支援機能の向上に結び付けるためのシステムや手法の強化が問われている。


    内部質保証システム

    答申の第四章では、質保証の仕組みの強化が提起され、設置認可、第三者評価、自己点検評価、情報公開等の重要性が指摘されている。それぞれの仕組みはもちろん大切だが、最後、実際に改善を実行するのはそれぞれの大学である。自らの大学の教学マネジメントの中に、評価に向き合い、真剣に改善につなげる仕組みが根付き、実際に機能することが最も重要である。最近、私ども私学高等教育研究所の経営実態調査で伺った大学では、バランススコアカードを応用し、定員充足率、離籍率、進路決定率、授業改善・授業公開率等々の目標を学科レベルで掲げ、教職一体で持続的に評価と改善に取り組み、成果を上げていた。こうした実効性ある自己改革システムをそれぞれの大学運営の中にいかに作り出すかが問われている。評価は評価、政策・方針を出すのは別というように、評価と意思決定が分離しては改善が進まない。認証評価制度一クールの到達と総括を踏まえ、次のサイクルでは、とりわけ大学現場での内部質保証システムと呼ばれる機能の実質化が求められている。大学自身が評価を改善に繋げること、認証評価機関の改革支援システムやアフターケアのあり方、さらには大学団体の改革事例の情報交流など、総合的な仕組みが求められる。


    職員参加の前進

    答申は、FDやSDを重視している。FD自体もイベント型から教育力向上につながる実効性あるものへ、個々の授業開発から組織・制度開発へ、深化が求められている。また教育の現場を支える職員が果たす役割、SDに着目しているのは画期的なことだ。しかし、職員が教育づくりに関与する度合は、我々私高研の調査でも大学によってずいぶん差があり、教職一体で教育づくりを行う大学が増えている半面、教員が決定権を強く保持し、教育への関与がタブー、あるいは限定されている大学もある。例えば答申ではインストラクショナル・デザイナーの人材養成等が例示されているが、こうした力量を生かすためには、教学組織に適切な形で職員を正規メンバーとして参画させ、教職の実効性ある協働を前進させる組織改革が求められる。


    新たなマネジメント

    こうした大学の管理運営の改革にかかわっては、大学審議会答申、平成七年の「大学運営の円滑化について」、平成10年「21世紀大学像」答申(第二章「責任ある意思決定と実行」)があり、基本的考え方は出ている。しかしその内容は、学長と学部自治との関係、学長選任システムの在り方や教員人事、理事会との関係等運営の基本原理にかかわるものが柱となっている。

    改めて、今日の到達と課題を踏まえ、「教学経営」の具体的なあり様、本格的な教学組織運営の改革方針と改革推進組織の編成やその権限のあり方の検討が求められている。「教学経営」が、大学が掲げる人材養成目標・教育方針とセットで機能することで、教学改革の実質化、学びの充実が進むと思われる。

    さらに「教学経営」は、学校法人全体の経営と一体化し、その中核のひとつとなることで力が倍加する。法人の意思決定システムや理事長、理事会権限と連結し、財政や人事、施設・設備を含む資源の投下計画、再編計画と結合することで基盤と実行力を持つ。学校法人全体の戦略目標の柱に教学が位置づくことが、新たな教育づくり、大学の評価向上、そして強い経営を担保する。「教学経営」という新たな視点に基づく、統合的な大学、法人マネジメントの再構築が求められている。
    http://www.shidaikyo.or.jp/riihe/research/arcadia/0458.html

    2011年12月5日月曜日

    反省することは帳面につけろ(土光敏夫)

    失敗は終わりではない。それを追求してゆくことによって、初めて失敗に価値が出てくる。だから、ボクは失敗という言葉をあまり使ったことがない。人間は、ある瞬間とか、一つの区切りにおいて、毎回、失敗をいくつかしている。それを自分が、失敗である、これはちょっとまずいぞ、と反省しなければいけない。毎日、反省することは、帳面をつけろということだ。そうすることによってまた先へ伸びて行く。一年前はバカなことをしたな、と思うことが必要なのだ。

    失敗という言葉はあるけれど、それは失敗でなく道ゆきである。一つの経験であると考えるわけだ。人間は失敗してはいかんと思うと、元気がなくなる。失敗してもいいんだ、すぐそいつを取り返せばいいんだ。しくじってよろしい。しくじったとき、うまくいかなかったとき、投げ出してはいけない。大いにそいつを盛り返してやろう。ボクはそういうふうに考えて、今までやってきた。


    2011年12月2日金曜日

    注目の投稿

    記事紹介|人間を利益を生み出す道具のように評価しとり扱う態度

    人間の価値は稼ぐ力で決まるのか。重い問いを巡る裁判が東京地裁で始まりました。障害の有無にかかわらず、法の下では命の尊厳は平等のはずです。 2年前、東京都内の松沢正美さん、敬子さん夫妻は、15歳の息子和真さんを福祉施設での事故で失いました。重い知的障害のある自閉症の少年。施設か...

    人気の投稿