NEXTERA

これからのビジネスにおいて、従来の「買わせよう、買わせよう」と顧客を追いかける古いマーケティング手法は通用しなくなると言われています。今、本当に求められているのは、出し惜しみなく役立つ知識を提供する「親切な先生」のようなアプローチです。海外の最新ビジネス論点から、これからの時代の新しい顧客関係のあり方を分かりやすく解説します。 1. 「売り込み」は嫌われるし、お金もかかる 昔は「広告を出して、見込み客を集めて、ぐいぐい営業して買わせる」というやり方が主流でした。 しかし、現代の私たちはネットの広告や溢れる情報を見飽きており、売り込まれそうになると警戒して逃げてしまいます。そのため、企業側にとっても「大金をはたいて広告を出しても、全然売れない（顧客獲得の効率が非常に悪い）」という深刻な状況が生まれています。 2. 「売る人」ではなく「学校の先生」に 今、最も信頼されるのは「契約を迫ってくる営業マン」ではなく、**「中立で、分かりやすく教えてくれる先生」**のような存在です。AIなどが普及し、嘘か本当か分からない情報が溢れる世の中だからこそ、人々は「本当に信頼できる確かな情報源」を探しています。 「まず、相手の困りごとを解決する知識を、無料でぜんぶ教えてあげる」 「そんなことをしたら、自分でやられてしまって商品が売れなくなるのでは？」と思うかもしれません。しかし、実際は逆です。無料で小さな悩みを解決してあげると、相手は「この人は本物だ、信頼できる」と感じます。そして、もっと大きくて難しい問題にぶつかったときに、「あの信頼できる人に、お金を払ってお願いしよう」と戻ってきてくれるのです。 3. 具体的にどうすればいいのか（...

大学の「通知表」が変わります そもそも「認証評価」って何？ 大学が「ちゃんとした教育をしているか」を、国が認めた第三者機関がチェックする仕組みです。2004年から20年以上続いていますが、「結果が難しくてわからない」「大学の改善につながっていない」といった問題が指摘されてきました。そこで文部科学省が2030年を目標に、制度を大きく見直すことになりました。 何が変わるの？ ⭐ 評価結果が「星の数」で公開されます これまでの評価は「適合・不適合」の二択で、内容も専門的で一般の人にはわかりにくいものでした。新制度では学部ごとに1〜4つ星で結果が公表されます。食べログやホテルの口コミのように、誰でも大学の教育の質をひと目で比べられるようになります。 🏫 「大学全体」と「学部ごと」の2段階で評価されます まず大学全体として基本的な質を満たしているかを確認し、そのうえで各学部の教育内容を細かく評価します。1つの学部でも問題があれば、大学全体の評価も「要是正」となります。 📊 「卒業したらどんな力がつくか」が評価の中心になります 各学部が掲げる「この学部を卒業したらこんな力を身につけられる」という目標をきちんと実現できているかどうかが問われます。大学教育の中身が、より社会に見えやすくなります。 ⚠️ 問題のある大学には早めに厳しい対応がとられます 「要是正」となった大学は早期の再評価が求められ、改善が不十分な場合は国から勧告や是正命令が出ることもあります。 💰 教育の質が高い大学には補助金などの優遇があ...

梅雨入り中ですが、今日は気持ちのいい快晴！ 週末ジョグは、海を眺めに百道浜ビーチまで走ってきました。 気温は28度ほどありますが、湿度が低く、心地よい海風も吹いていて快適そのもの。 ビーチに隣接するみずほPayPayドームでは、セ・パ交流戦「ホークス対スワローズ」の試合が行われているようで、周辺はたくさんの野球ファンでにぎわっていました。 美しい青空と海の景色、そしてカラフルなビーチのお店などに元気をもらい、今日も心身ともにすっきりとリフレッシュできました！

「残業を減らしましょう」——ここ数年で、この言葉はすっかり当たり前になりました。国が法律で残業時間の上限を定め、多くの会社が「早く帰る文化」を推し進めてきた、いわゆる 働き方改革 です。 では実際、私たちの働く環境はどう変わったのでしょうか。2026年6月、人材・組織の調査を専門とするパーソル総合研究所が、約4,000人の会社員を対象に大規模なアンケートを行い、その「成果」と「副作用」を同時に明らかにしました。 ■ まず、うれしいニュース——残業は確かに減り、体と心は楽になった 調査の出発点は2018年との比較。働き方改革が本格化する前と後で、何がどう変わったかを調べました。 まず、残業時間は明確に減っています。一般社員（メンバー層）は月に約 6.7時間 、管理職（上司層）は約 9.0時間 も減少しました。「残業が当たり前」だった時代から、大きく様変わりしたことがわかります。 −6.7h 一般社員の月間残業 （2018年比） −9.0h 管理職の月間残業 （2018年比） +5.3h 一般社員の月間睡眠 （増加分） 7.1% 「もっと働きたい」 と思う人の割合 早く帰れるようになったぶん、睡眠時間も増えました。一般社員で月に5時間以上、管理職でも4時間以上のプラスです。「燃え尽き症候群（バーンアウト）」も改善し、人生全体の満足度も上がっています。 また、「もっと残業して稼ぎたい」と思う人はわずか7.1%。大多数は「現状維持か、もっと減らしたい」と考えていることもわかりました。そして重要なのは、 残業が減っても会社の業績が落ちた証拠は確認されなかった という点です。「残業を減らしたら会社が回らなくなる」という心配は、データ上は当てはまらなかったようです。 ■ しかし、ここに落とし穴があった——「早く帰れる」が生んだ、静かな問題 では、何もかも改善したのでしょうか。じつはそうではありませんでした。調査では、残業削減の「しわ寄せ」として、職場にじわじわと広がる変化も記録されています。 ...

■ 子どもたちの「当たり前」になったAI 学校の勉強にAIを使う生徒は、この1年だけで26%も増えました。作文のアイデア出しや文章の要約、先生へのレポート作成まで、AIはすっかり子どもたちの「便利な道具」になっています。 ■ 本当の心配は何か 「AIを使うこと」自体は問題ではありません。心配なのは、 自分で考える習慣が身につく前に、なんでもAIに頼り切ってしまうこと です。 スマホやタブレットなど、学校への技術投資はこの10年で莫大な額になりましたが、子どもたちの読解力はむしろ下がっています。道具を与えるだけでは、学ぶ力は育たないのです。 ■ AIが本当に役立つ使い方 AIにも良い使い方はあります。一人ひとりの理解度に合わせて問題の難しさを自動で調整してくれる学習アプリなど、「自分のペースで学ぶ」サポートツールとしては大きな可能性があります。大切なのは、AIを 答えをもらうための近道 ではなく、 考えるための手助け として使うことです。 ■ SNSと同じ失敗を繰り返さないために かつてSNSが急速に広まったとき、私たちは子どもへの影響をよく考えないまま普及させてしまいました。その結果、若者のメンタルヘルスへの深刻な影響が明らかになっています。AIでも同じことが起きかねません。「子どもたちを実験台にはできない。やり直しはきかないのだから」——この言葉が今の状況を端的に表しています。 ■ 私たちが問うべきこと AIが教育や社会に広がるのは、もう止められません。問題は「使うか使わないか」ではなく、 「考える力を育てる使い方ができているか」 です。 便利さだけを追いかけると、自分の頭で考えたり、新しい状況に対応したり、人をまとめたりする力が育たない世代を生み出してしまうかもしれません。子どもたちの未来のために、今こそ使い方を真剣に考える時です。 出典： 子どもたちにAIの使い方を教えているが、考える力は育てているのか｜Forbes JAPAN

■ 「人は宝」なのに、なぜ首を切られるのでしょうか 「社員はわが社の宝です」——会社説明会や社長の挨拶で、よく耳にする言葉です。ところが景気が悪くなれば真っ先に人員削減が始まり、AIが普及すれば「人の仕事を置き換えられる」という話ばかりになります。 言葉と現実がこれほどまでにズレているのは、いったいなぜなのでしょうか。 この問いに50年以上前から向き合っていたのが、経営学者のピーター・ドラッカーです。 ■ そもそも、なぜ会社は人を雇うのでしょうか ドラッカーはシンプルにこう言います。 「人が雇われるのは、その人の得意なことのためだ」 と。 人間はときにミスをしますし、手間もかかります。それでも雇うのは、その人にしかできないことがあるからです。会社の役割は「その得意なことを成果に結びつけること」であって、弱点を責めたり細かく管理したりすることではない——それがドラッカーの考えです。 ■ 「任せると損をする」という上司の勘違い では、なぜ現実には「人を活かしきれていない」のでしょうか。ドラッカーはその原因として、上司が「部下に任せると自分の立場が弱くなる」と思い込んでいることを挙げます。 しかし実際は逆です。部下がしっかり責任を持って動くほど、上司はより大切な判断に集中できるようになります。チーム全体の力も自然と上がっていきます。「任せること」は「負けること」ではないのです。 ただし、ただ丸投げするだけではうまくいきません。 ①やりがいのある仕事の設計 、 ②「自分の仕事がどう役に立ったか」が見えること 、 ③成長できる機会 ——この三つが揃ってはじめて、人は自分から前向きに動き出します。 ■ AIが来ても、問いは変わりません 生成AIが広がり、「自分の仕事が奪われるのではないか」と不安を感じている方も多いことでしょう。しかしドラッカー...

現在、国会で審議されている「個人情報保護法」の改正案について、市民の視点からポイントをまとめました。 今回の改正の「狙い」とは？ 今回の法改正には、大きく分けて2つの目的があります。 1．データの利活用を進め、AIや経済成長につなげる 生成AIの普及や自動運転、医療研究などの分野では、大量のデータ活用が不可欠です。一方で、個人情報保護のルールとのバランスをどう取るかが課題となっています。 今回の改正案では、一定の条件の下で、統計作成など公益性のある目的や社会的なデータ活用を進めやすくする制度整備が盛り込まれています。これにより、AI開発や研究開発などの分野で、安全性を確保しながらデータを活用しやすくすることが目指されています。 2．新しい時代のプライバシー保護を強化する 一方で、顔認証技術やAIによる個人分析の普及、不正な個人情報売買など、新たなプライバシーリスクも増えています。 そのため、今回の改正案では、生体情報の保護強化や個人の権利拡充、悪質な事業者への制裁強化も重要な柱となっています。 つまり政府は、「データを安全に活用すること」と「個人の権利・プライバシーを守ること」のバランスを見直そうとしているのです。 改正案の主なポイント ① AI時代を見据えたデータ活用ルールの見直し これまで個人情報の第三者提供などには本人同意が原則とされてきました。 今回の改正案では、一定の統計作成など公益性のある目的について、厳格な条件や安全管理措置を前提に、本人同意を不要とする制度の見直しが盛り込まれています。 もっとも、あらゆるAI学習や企業活動で自由に個人情報を利用できるようになるわけではありません。利用目的や安全管理、第三者提供に関するルールなど、法律上の要件を満たすことが前提となります。 ② 生体情報などに関する個人の権利を強化 顔認証で利用される顔特徴データなど、生体情報の重要性が高まる中、透明性の確保や本人保護を強化する制度整備が進められています。 改正...

「会社に縛られずに自由に働きたい」 誰もが願う理想の働き方ですが、いざリモートワークや副業、フリーランスといった「自由」を手に入れた時、こんな感情に襲われたことはありませんか？ 「自由なはずなのに、なぜか猛烈に不安で、孤独だ」 この現代人の致命的な弱点について、今から半世紀も前に「答え」を見抜いていた男がいます。経営学の巨匠、ピーター・ドラッカーです。 ダイヤモンド・オンラインの記事から、私たちが今すぐ気づくべき「自由の罠」の正体を暴きます。 1. 「仕事」が順調でも、「心」は死ぬ ドラッカーは、働くことには2つの世界があると警告しています。 ・ 「仕事」： 目の前のタスク（論理の世界） ・ 「働くこと」： 生身の人間の活動（感情や人とのつながりの世界） どれだけ効率よくタスクをこなし、画面の向こうで成果を上げていても、 「働く人間」がすり減っていればそれは失敗である 、とドラッカーはバッサリ切り捨てます。 自由な働き方は「仕事」の効率を爆上げしてくれますが、「人間らしく働く」という心のケアを完全に置き去りにしがちです。 2. 私たちを襲う「自由の代償」＝ 孤立 人間が働くことには5つの意味（生理、心理、社会、経済、政治）がありますが、自由と引き換えに私たちが失ったもの。それこそが 「社会的な絆（コミュニティ）」 です。 かつての昭和的な会社組織は、うっとうしい縛りがある代わりに「お前はここにいていい」という圧倒的な安心感（所属感）を自動で配給してくれていました。 しかし、組織から自由になった現代人は、その絆を自ら手放してしまった。 「自由なのに不安」の正体は、 社会から切り離されたような強烈な「孤立感」 です。自由とは、孤独と隣り合わせのサバイバルなのです。 3. AI時代を生き抜く、唯一の生存戦略 これから生成AIがあらゆる「仕事（タスク）」を人間の代わりに秒速で片付けるようになります。 そんな時代...

リクルートワークス研究所が発表した 「人事の『体脂肪』調査」 。この調査は、人事施策の中に潜む「成果を伴わない過剰なリソース（時間・ヒト・モノ・カネ）」を“体脂肪”と見立て、どこに無駄があるのかを浮き彫りにした非常に興味深い内容です。 今回は、この調査結果から見えてくる組織の構造的な課題と、形骸化した人事施策をそぎ落とすための具体的な「人事のダイエット法」について、一歩踏み込んで深く分析していきます。 1. 「組織のお作法」という、やめられないブラックボックス 調査において、人事部門・現場の管理職の双方が「最大の無駄」として一致して挙げたのが、 「組織に根付いた慣行や・お作法」 でした。ここに組織が抱える最初の大きな罠があります。 「過去の正解」が引き起こす、業務の肥大化 かつて組織の規律を守るために作られたルールや、過去のたった一度のトラブル防止のために追加された二重・三重のチェック体制。これらが時代やビジネスモデルが変わった現代でも、「前例踏襲」のまま残り続けています。これこそがまさに組織に蓄積した「贅肉」です。 多くの企業は、新しい施策（DXツールの導入や新規研修など）を導入する「足し算」は得意です。しかし、古くなって形骸化した慣行を廃止する「引き算」の仕組みを持っていません。誰も「やめる責任」を取りたがらないため、古い慣行がブラックボックス化し、現場の貴重な時間とエネルギーを奪い続けているのです。 2. 人事と現場の「深刻な認識ギャップ」 この調査の最も重要な示唆は、 「人事の良かれ（大義名分）」が「現場の足かせ（過剰負担）」になっている という非対称性、つまりすれ違いの構造です。 視点 無駄と感じる領域 背景にある構造的課題 人事部門 （上流の無駄） ...