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日本にある会社の99％以上は中小企業・小規模事業者です。街の工務店、地元のスーパー、部品工場、飲食店など、私たちの生活を支えているほとんどの会社がここに含まれます。中小企業庁は毎年、こうした会社の経営状況を調査してレポートにまとめており、それが「中小企業白書」です。2026年版は、いわば「日本の中小企業の健康診断結果」だと思ってください。 今、何が起きているのか（生活実感で言うと） 想像してみてください。あなたが小さなパン屋さんを経営しているとします。 小麦粉や電気代が値上がりしている（物価高） アルバイトが集まらない（人手不足） 銀行からお金を借りると利息が前より高くなった（金利上昇） この3つが同時に襲ってきているのが今の中小企業の状況です。白書では、これまで通りのやり方を続けること自体が一番危険だと警告しています。パン屋で言えば、「昔から100円で売っているパンを、材料費が上がったからといって値段を据え置いたままにする」ことが、実は一番危ないということです。据え置けば据え置くほど、利益が削られて、最終的には店を続けられなくなってしまいます。 「稼ぐ力」とは何か？ 白書のキーワードである「稼ぐ力」は、単に「たくさん売る」ことではありません。むしろ、次のようなイメージです。 同じ商品でも「選ばれる理由」を作る （例：他のパン屋にはない天然酵母を使う） 値上げを怖がらず、正当な理由があれば適正な価格にする （材料費が上がった分は、きちんとお客さんに説明して価格に反映する） AIやデジタルツールで、少ない人数でも回せる仕組みを作る （例：予約管理をアプリ化して、電話対応の手間を減らす） 従業員が辞めない職場にする （新しい人を雇うより、今いる人に長く働いてもらう方が効率的） どんぶり勘定をやめて、数字で経営を把握する （今月いくら儲かって、いくら赤字なのかをちゃんと見る） これら全部を組み合わせた「会社の総合的な体力」が「稼ぐ力」というわけです。 なぜ賃上げが難しいのか（数字の背景） これは一般の方が誤解しやすいポイントです。「大企業は賃上げできるのに、なぜ中小企業はできないの？」という疑...

文部科学省の科学技術・学術審議会がまとめた報告書は、研究者だけでなく技術者や大学職員など幅広い人材を対象に、日本の「科学技術を支える人」への投資をどう強化していくかを示すものです。世界的な技術覇権競争が激しさを増すなか、この分野への向き合い方が、日本の将来を左右するとの強い危機感がその出発点にあります。 なぜ今、議論が必要なのか 世界ではロシアのウクライナ侵略や米中対立などにより既存の秩序が大きく揺らぎ、各国がAIや半導体といった先端技術に巨額の投資を続けています。一方、日本はバブル崩壊以降、長期にわたり経済的な停滞が続き、科学技術の分野でも国際的な存在感が薄れつつあります。 2位→5位 研究論文数の世界順位（1990年代→現在） 約1/3 主要国と比べた人口当たり博士号取得者数 39位 国際的な研究者の移動指数（世界順位） さらに、米英の主要大学では人件費が予算の50%台以上を占める一方、日本の研究大学は40%台に留まり、その割合は年々低下しているといいます。 「対策を打つなら今しかない」 という強い危機感が、この報告書の根底にあります。 「研究開発力や人材層で国際的にも比較的高い水準を保持している今こそ、国際競争力を確保できる最後の機会と強く認識すべきである」――報告書はこのように、時間的な切迫感を明確に示しています。 何を目指すのか（3つの基本方針） 01 ｜ 人への投資拡充 研究者・技術者などの「人的資本」への官民の資金的支援を抜本的に拡大する。 02 ｜ 活躍の場を広げる 大学だけでなく、企業や社会の多様な場所で人材が力を発揮できる環境を整える。 03 ｜ 組織側の体制強化 個人の努力だけに頼らず、大学・研究機関・企業が人材を支える仕組みを整備する。 具体的にどんな人を、どう支援...

1. 会社が変わるには「掛け声」より「日々の習いごと」 会社のトップが「今日から生まれ変わろう！」とスローガンを掲げても、それだけでは社員の行動は変わりません。 大事なのは、日々の研修や勉強の機会です。会社が「何を学ばせようとしているか」を見ることで、社員は初めて「うちの会社はこういう方向を目指しているんだな」と肌で理解し、会社の空気（文化）が少しずつ変わっていきます。 ※本内容は Forbes Business Council に掲載された Ayush Gupta氏のコラム を基にしています。 2. 「やり方」ではなく「あり方」を教える これまでの一般的な研修は、仕事のやり方や知識（「〇〇の手順」「法律のルール」など）を教えるものでした。 しかし、本当に会社を良くする研修は、 「どんな気持ちや姿勢で仕事に向き合うべきか（マインドセット）」 を教えるものです。 × 従来型： 「マニュアル通りに動く方法」を教える ◆ 変革型： 「変化が起きたときに、自分で考えて動く姿勢」を育てる 3. 「成長できる場所」だと感じると、人はがんばれる 「会社から一方的に受けさせられる退屈な研修」ではなく、「自分の成長につながる仕組み」が整っていると、社員の気持ちが変わります。 「この会社は自分を大切にしてくれている」と感じられると、社員のやる気やアイデアが自然と湧き出てきて、結果的に会社のピンチを救うような強い組織になります。 ✒️ 一言でいうと 変化の激しいこれからの時代、生き残る強い会社とは「研修の回数が多い会社」ではなく、 「社員が一番上手に、前向きに学び続けられる会社」 です。

日本の大学にはスタートアップを支援する部活やサークルのような組織がないのも違いですね。例えば東工大だと、テニスやスキーを楽しむサークルというのはあったのですが、スタートアップのサークルというのはありませんでした。 例えばスタンフォード大にはBASES（Business Association of Stanford Entrepreneurial Students、スタンフォード起業家学生ビジネス協会）や、大学ゆかりの起業家を支援する「StartX」といったコミュニティーがあります。アントレプレナーシップを育てる組織で、日本でいう部活やサークルのようなものです。学生たちはここに入って起業のノウハウを学びます。 日本ではまだまだこうした取り組みが不十分だと思うんですね。技術者に対して、ビジネスやアントレナーシップについて教える仕組みの整備が必要だと思います。 あともう一つ重要なのは、実際に起業を果たした人たちがこれから起業を目指す人たちの面倒を見る組織ですね。アメリカでは結構、こういうのがあるんですよ。例えば「Yコンビネーター」が有名で、これはおそらく世界一のアクセラレーター（スタートアップを支援するプログラム）です。大成功を収めた起業家たちが作った組織で、ナレッジの伝授がいいです。 こういう場所で、先輩起業家たちの話を聞いていくに従って、自分たちも同じように成功したいと思うようになりますしね。これもまた、日本の課題だと思いますね。 引用： 日本ではなぜスタートアップが育ちにくいのか　シリコンバレーの投資家が問題点を指摘｜朝日新聞GLOBE＋  

出口治明さん（立命館アジア太平洋大学（APU）学長）の指摘です（インタビュー記事から抜粋引用）。 ◇ ユニコーンや、グーグルやアップルなどのいわゆる『GAFA』の創業者の国籍は多様で、多くは複数の分野の博士号を持っています。高学歴で個性のとがった人たちが、わいわい議論する中でアイデアが出てくるのです。でも日本は大学院だけでなく、大学の進学率も54％と低い。OECD全体の平均を７ポイントも下回ります。しかも、大学で勉強しない。これは企業が100％悪い。企業の採用基準に『成績』がないのですから。さらに、なまじ勉強したやつは使いにくいとかアホなことを言って、大学院生を採用しません。 よくいわれる、日本の社員は企業への忠誠心が強いというのはうそです。世界的な調査会社によると、自分の帰属している組織を信じる割合が一番低いのが、日本です。昔、海外から来た客を東京の飲み屋に連れて行ったとき、周囲の客がみな上司や会社の悪口を言っていることを知り、仰天していました。なんで会社ではなく、公の場所で言っているんだと。 会社の中では同調圧力が強いので、会議中も上司が言うことに下を向いてだまっている。面従腹背の天才にはなるけれど、内心にフラストレーションがたまるのです。そう理解すれば、自分の組織を信じる割合が一番低いというデータときれいに符合します。 終身雇用というのは、高度成長と人口の増加がなければ成り立たないシステムなんですよ。なのに日本では、クビを切るのは良くないという幻想が社会を支配している。僕は『左遷』された経験がありますが、旬な時期に仕事がないことほどつらいことはない。クビを切ることこそが思いやりなんです。うちではいらないが、もう１回広い世界でチャレンジしてごらんと。米国では起業するとき、２、３回失敗した人にお金が集まります。『次は頑張るだろう』と。日本にはそういう意識がありません。 「急成長したパタゴニアという企業は、『買わないでください』と宣言してマーケティングしています。モノを作ること自体が環境に負荷をかけるから、リユースしてくださいといって売り上げを伸ばしているのです。アイデアを上手に使って、環境を破壊しないように成長することは可能で、持続可能性を保つ成長だけが残る。長く続いた文明はすべてそうです。そのためにも私たち人類は、必死で頭を使わないといけませ...