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「残業を減らしましょう」——ここ数年で、この言葉はすっかり当たり前になりました。国が法律で残業時間の上限を定め、多くの会社が「早く帰る文化」を推し進めてきた、いわゆる 働き方改革 です。 では実際、私たちの働く環境はどう変わったのでしょうか。2026年6月、人材・組織の調査を専門とするパーソル総合研究所が、約4,000人の会社員を対象に大規模なアンケートを行い、その「成果」と「副作用」を同時に明らかにしました。 ■ まず、うれしいニュース——残業は確かに減り、体と心は楽になった 調査の出発点は2018年との比較。働き方改革が本格化する前と後で、何がどう変わったかを調べました。 まず、残業時間は明確に減っています。一般社員（メンバー層）は月に約 6.7時間 、管理職（上司層）は約 9.0時間 も減少しました。「残業が当たり前」だった時代から、大きく様変わりしたことがわかります。 −6.7h 一般社員の月間残業 （2018年比） −9.0h 管理職の月間残業 （2018年比） +5.3h 一般社員の月間睡眠 （増加分） 7.1% 「もっと働きたい」 と思う人の割合 早く帰れるようになったぶん、睡眠時間も増えました。一般社員で月に5時間以上、管理職でも4時間以上のプラスです。「燃え尽き症候群（バーンアウト）」も改善し、人生全体の満足度も上がっています。 また、「もっと残業して稼ぎたい」と思う人はわずか7.1%。大多数は「現状維持か、もっと減らしたい」と考えていることもわかりました。そして重要なのは、 残業が減っても会社の業績が落ちた証拠は確認されなかった という点です。「残業を減らしたら会社が回らなくなる」という心配は、データ上は当てはまらなかったようです。 ■ しかし、ここに落とし穴があった——「早く帰れる」が生んだ、静かな問題 では、何もかも改善したのでしょうか。じつはそうではありませんでした。調査では、残業削減の「しわ寄せ」として、職場にじわじわと広がる変化も記録されています。 ...

「会社に縛られずに自由に働きたい」 誰もが願う理想の働き方ですが、いざリモートワークや副業、フリーランスといった「自由」を手に入れた時、こんな感情に襲われたことはありませんか？ 「自由なはずなのに、なぜか猛烈に不安で、孤独だ」 この現代人の致命的な弱点について、今から半世紀も前に「答え」を見抜いていた男がいます。経営学の巨匠、ピーター・ドラッカーです。 ダイヤモンド・オンラインの記事から、私たちが今すぐ気づくべき「自由の罠」の正体を暴きます。 1. 「仕事」が順調でも、「心」は死ぬ ドラッカーは、働くことには2つの世界があると警告しています。 ・ 「仕事」： 目の前のタスク（論理の世界） ・ 「働くこと」： 生身の人間の活動（感情や人とのつながりの世界） どれだけ効率よくタスクをこなし、画面の向こうで成果を上げていても、 「働く人間」がすり減っていればそれは失敗である 、とドラッカーはバッサリ切り捨てます。 自由な働き方は「仕事」の効率を爆上げしてくれますが、「人間らしく働く」という心のケアを完全に置き去りにしがちです。 2. 私たちを襲う「自由の代償」＝ 孤立 人間が働くことには5つの意味（生理、心理、社会、経済、政治）がありますが、自由と引き換えに私たちが失ったもの。それこそが 「社会的な絆（コミュニティ）」 です。 かつての昭和的な会社組織は、うっとうしい縛りがある代わりに「お前はここにいていい」という圧倒的な安心感（所属感）を自動で配給してくれていました。 しかし、組織から自由になった現代人は、その絆を自ら手放してしまった。 「自由なのに不安」の正体は、 社会から切り離されたような強烈な「孤立感」 です。自由とは、孤独と隣り合わせのサバイバルなのです。 3. AI時代を生き抜く、唯一の生存戦略 これから生成AIがあらゆる「仕事（タスク）」を人間の代わりに秒速で片付けるようになります。 そんな時代...

「無駄な事務作業」はなぜ増え続けるのか？ MIT研究まとめ MIT Research Summary 「無駄な事務作業」はなぜ増え続けるのか？ 善意から生まれる組織の肥大化メカニズム MIT／PNAS掲載論文より ・ 2026年6月 組織にはびこる「無駄なルール・手続き」。その原因は悪意でも怠慢でもなく、 善意による問題解決の積み重ね だとMITの研究が明らかにしました。 なぜ無駄なルールは増え続けるのか 問題が起きると、再発防止のために新しいルール・プロセスが生まれます。最初は役立ちますが、時代や環境が変わるとそのルールは陳腐化します。しかし 誰かが意識して削除しない限り、ルールは自動的には消えません 。 問題発生 → 新ルール作成 → 有用（一時） → 陳腐化 → 削除されず残留… 組織が行き着く2つのパターン OK 持続可能な状態 ルールの数が適度なところで落ち着き、組織が健全に機能し続ける。 NG 制御不能な肥大化 無駄なプロセスがリソースの限界まで膨れ上がる。ある閾値を超えると、削除努力だけでは止められなくなる。 やってはいけない「失敗する対策」 ✗ 短期集中でルールを絞り込み＋大量削除 → やめた瞬間リバウンド ✗ 中身を問わずとにかく数を半減する無差別な削減 → 同じくリバウンド ✗ 「管理業務を後回しにして本業優先」→ 掃除する人がいなくなり逆効果 真の解決策：2つを恒久的に組み込む ✓ ルールを作りすぎない 。小さな問題にすべてルールを設けず、その都度対応で許容する柔軟さを持つ。 ✓ 陳腐化したルールを定期的に削除する仕組みを組織に根付かせる 。一時的な取り組みではなく恒久的に。 一時的な締め付けや思いつきの削減ではなく、この2つを 組織文化として定着...

東京都庁は、2023年8月23日より、学校職員を含む約５万人の職員が日常業務でChatGPTの利用を開始しています。 記事： 「文章生成AI利活用ガイドライン」を策定｜東京都 

大学や保育園でも、効率化に逆行するような現実への悲鳴をお届けする。 「やらなくてはいけない仕事」の増加 まずは、西日本にある国立大学の理工系の学部で教鞭をとる男性、Cさんの話から紹介したい。 「小学校や中学校の先生の勤務時間の長さが過労死ラインだと問題になっていますが、僕ら大学教員もかなり大変なんです。以前は、授業など学生への教育と研究の二つをやっていればよかったのですが、今はやらなくてはいけない仕事が増えるばかりです」 ひとつは「産学連携」だ。大学などの教育・研究機関と企業が連携する取り組みのことで、企業に大学の研究成果を使ってもらうことでロイヤリティ収入を得て、大学の収入を増やすことが求められる。 「大学の運営費交付金が減額されている中、大学側も儲けることを考えなくてはならない。学部によっては、地域への貢献に形を変えることもあります。そういったプロジェクトは教員側がかなり動かなくてはなりません」 産学連携は経産省からの通達でもあるため、Cさんらは頭をひねって企画を立てる。大学発のベンチャーとして株式会社を設立し、企業と大学の双方が保有する知的財産等の保護と、双方の信頼の維持のためにさまざまな契約を交わさなくてはならない。契約を締結するには、さまざまな書類が必要になる。それらは大学の事務方の協力なしには締結できない。 「 （事務職の）彼らは、すぐに前例がないとか言って断ってくるんです 。僕らは文科省や経産省など、国を挙げての動きでもあるし、将来的に貢献できればと思ってやっているのに」 そう憤るCさんによると「うちの大学ではそんなことはやっていませんでした」「前例がない」と反対されるという。仕事を増やしたくないのだろうか。Cさんら教員は大学を替わったりするので、メンバーの入れ替わりがあるものの、事務方の職員は50代くらいベテランになると30数年在籍する人もいる。 「紙モンダイ」「印鑑モンダイ」 「 大学の主みたいになっているので、学部長や学科長の決定が事務方で覆ることもあります 。 事務方ラインと教員ラインでいつも戦っている感じです 。 彼らが事務処理をしてくれないと（産学連携の）プロジェクトは動かないので、骨が折れます 」 産学連携そのものよりも、人間関係で消耗しているように映る 。 事務方の人たちからすれば「書類作成が増えて手が回らない」と言うそうだが、Cさんら...

大学の業務にも当てはまる経営スピードを上げるための5つの方法 １　メール文章の簡略化 日本の場合、ビジネスメールの書き方の基本として、「お世話になります。XXX社の〇〇です」から始め「よろしくお願いします」で〆ることがマナーとさている。そしてその内容もかなり丁寧に書かなければならない。 おそらくこのようなメールの書き方一つをとっても、日本全体でのGDPの1%ぐらいを浪費してしまっているのではないか、と感じてしまう。そもそも、そんなメール、モバイルのプレビューで見たら、全部「お世話になっております」しか表示されなく、可視性がかなり低くなってしまう。 アメリカでは、メールを書くときには短い方が良いとされる。というのも、読む人の時間を極力奪わないために、ごく単純にわかりやすく書く方が逆に良い印象を与えやすい。 ２　スタッフを信頼し、性善説で物事を進める そもそも企業が「管理」したがるのは、スタッフを十分信頼していないから。社内のコミュニケーションにおけるスピードを上げたければ、スタッフ同士が強い信頼関係を持てるカルチャーを醸成するのが最も効果的である。報告書一つとっても、信頼度が低くなるとその分量がどうしても増えがちで、自ずと作成と読解に費やす時間も増えてしまう。 そのためには、スタッフ同士が思いやれる環境と、正しい人選が重要になってくる。例えば、どれほど優秀だったとしても、他のスタッフに嫌な思いをさせるような人間を社内にいないようにしなければならない。 信頼関係を高めていけば、「管理職」の必要性すら無くなってくる。 ３　場所と時間で縛らない スタッフそれぞれに自主性を与え、結果を重視するべきであるが、ワークスタイルや場所、勤務時間などの「形」にフォーカスしすぎると無駄なストレスと時間が生まれてしまう。日本企業にありがちな日報やタイムカード、出張報告書などは、自主性を育むという点においては、弊害にしかならない。 例えば、長い時間だらだら働いて、質の低い結果を出すよりも、短時間でもすごいモノを作り出した方が良いという考え方。どのように働くかよりも、どんなアウトプットを出せるかに比重が置かれる。 そのためには、仕事中に遊ぶのも全然ありだし、むしろ楽しんでいる時間が増えれば増えるほど、プロダクティビティ (生産性) がアップするこ...

このような非生産的会議が一向になくならないのはなぜなのでしょう。議長役のファシリテーションスキルの低さにも大きな原因があるように思います。 大学の経営に関わる教職員は、自分の経験だけに頼る会議運営ではなく、スキル習得のための特別の訓練を受ける必要があるのかもしれません。（以下抜粋引用） ◇ 悲しいことに、まずは寝ている人がいる。なぜ寝るか。自分の役割がその会議の設定の中になく、発言も求められないからである。なんの緊張感もないまま座っていられるから、グーグー寝られるのだ。貢献しようとする意欲も知識もない。なまじ参加人数が多いことが最大の原因だろう。そもそも、こういう人は会議に必要とされていないので、出席しなくて良いのだ。 また、“魅せる”演技が上手な俳優もいる。組織的な成果を生み出すためではなく、いかに自分は気が利いていて優秀なのかをアピールすることや、上司をいかにうまくヨイショするかということだけを真剣に考えて発言する人である。見るからにイマイチな人なのだが、それにもかかわらず見事に出世していく（ちなみに、マキアヴェリは前掲書で君主が有能かどうかは側近を見ればわかると説き、また同時に人はどうしても身びいきであるため、自分をよく言う者にだまされやすく、お追従者を避けるのがどんなに困難かということにも言及していた）。 さらにもっとひどいのは、会議といいながら議論をさせないように計算されている会議室が多いことだ。政府関係の会議などを見ると、巨大な部屋に大きなロの字形の席を構築し、30メートル先の人に向かってマイクで話をするような設計になっている。 それぞれの状況を確認する報告会のようなものであればこれでも良いが、議論をするための会議であれば、およそありえない形状だ。主催者も事務局も、あまり意見が活発に出ないことを心底願っているのだろう。 会議をつつがなく終わらせることは、成果でもなんでもない。本来会議とは、実質的な成果を生み出すために参加者の衆知を結集するのが目的のはずだ。そうであるならば、年齢やポジションに関係なく、その場に貢献できる可能性のある人を招き、その場で丁々発止のやり取りがなされ、個々人の知恵が相乗効果を生むような環境を作ることが必要だ。 もちろん、一言も発言しない人がいてはならないし、寝る役員に居場所などあってはならない。 ...

大学でも、今後検討する価値はありそうです。（以下引用） ＜リース方式を活用するメリット＞ 費用の平準化を実現できる。つまり初期費用を抑えることが可能となるので、事業規模が大きい場合にも、一斉導入の際の財政負担を低く抑えられる。 リース契約に保守・維持管理業務を含めることで、突発的な費用負担は一切発生しない。万が一、故障による修繕や交換が必要になった場合でも、新たに予算を計上する必要はない。 契約手続きにかかわる事務処理稼働の軽減も可能。直接施工方式の場合、「事前調査・設計」「施工」「維持管理」それぞれで契約手続きが発生するが、リース方式ではそれらを一本化し、時間を短縮することができる。 急務となった学校現場の空調整備リース方式の活用で乗り切れる｜自治体通信Online 　から

一部の自治体では、既に類似の仕組みが導入され、成果を挙げているようです。 広大な敷地面積や危険な施設・設備を保有する大学などでは、有効な先行事例として捉えてもいいのではないでしょうか。 このようなＩＣＴツールの活用は、事件・事故につながるリスクの低減や教職員の業務負担軽減にも大きな効果をもたらすものと思われます。 ◇ 道路、河川、公園、街灯などの不具合、故障、そのほかの異常について、住民が通報できるチャットボット「不具合通報オプション」。 通報受付では位置情報や写真を活用できるため、状況把握がしやすいだけでなく早期修復につながり、台風など災害後の活用にも期待できるという。 さらに、通報内容が自動で担当部署に振り分けられるなど、後工程を短縮。職員の業務負担軽減でテレワークや働き方改革の推進にも効果的（引用） 公園や道路の“異常”を住民がLINEで連絡--モビルスが自治体向け新サービス｜CNET Japan 　から

ベンチャー企業に派遣された経産省職員へのインタビュー記事。いろいろと考えさせられます。ポイントを勝手に整理します。 ◇ メルカリが意思決定の速い、横の連携もスムーズな柔らかい組織であり続けられているのは、フラットな組織構造以上に、心理的安全性をいかに担保するかに腐心していることが大きい。 組織が階層構造になっているのには、間違いが起こらないようにという意味があるが、なにか新しいことをやる上ではそれでは時間がかかりすぎるし、どれだけ尖ったアイデアだったとしても、最上位にたどり着くころにはすっかり角が取れて丸くなってしまう。 イノベーションはいろんなものの掛け合わせから生まれるので、横の連携も不可欠。けれども、いわゆる大組織の構造は課室ごとに役割が分かれていて、なおかつメールという閉じたツールを使って仕事をしていると、隣の課の人が普段どんな会話をしていて、どういう考えを持って仕事をしているのかといったことをほとんどうかがい知ることができない。 お互いの人間性が分からないままだと、ちょっとしたことを聞きに行くのにも逡巡が生まれる。そうすると、｢ヤッホー｣みたいな感じで気軽に聞きに行けていれば起こったはずの化学反応が起こらないし、すぐに進んだ話もなかなか進まなくなってしまうことになる。 新しいものを素早く生み出すためには、従来のようにトップが一人で考えていたのではダメで、集団を構成する一人ひとりが自分で考え、出てきたアイデアを組織としてまとめる必要がある。そのためには上司と部下、あるいは横にいる仲間同士が普段から｢あくびをしながら言える関係｣を築けていることがものすごく重要になる。 新しいことをやるにはトップダウンだけではダメで、ボトムアップでいろんな人がアイデアを出す必要がある。そして、ボトムアップでアイデアが出てくるためには心理的安全性が重要である。なによりもまず、こうした意識が組織内で十分に醸成されている必要がある。テクニカルなことはそのあと。 ｢私はまだ係員だから｣とか、｢上司がなにを考えているか分からないから｣とか、やらない理由はいくらでも探せる。でも、実際には自分がやるかやらないかしかない。やる覚悟があるかないか。それだけ。 もしかしたらこれは経産省に限った話ではなくて、他の企業でも同じなのかもしれない。だから、大企業の中にいて｢この組...

業務の効率化。古くて新しい問題。働き方改革の風に乗って進めなくてはならないこと。 この記事にある３つの試み。他人事と思わずに、大学でも積極的に取り入れてはどうだろうか。 必要性の乏しくなった既存業務を廃止・縮減した幹部を積極的に昇進させる人事ルールを策定 業務の見直しを幹部の職責として明確化して人事評価の重要指標に掲示 ITを活用した業務効率化策など、業務見直しに取り組む際の指針を策定 ★ 「業務抜本見直し推進チーム」内閣官房に　各府省幹部昇進の人事ルール策定へ｜毎日新聞

働き方改革を追い風に、旧弊・悪弊の慣習や制度を一蹴し、業務の効率化、生産性向上を試みている。 改革を進める上で、この記事は大変参考になる。一方、記事が指摘する「掛け声倒れに終わりかねない見せかけの働き方改革」になるのではとの懸念も正直ある。 その理由は、無関心層と抵抗勢力の存在。 改革を進めようとすればするほど「改革が仕事を増やし、日常業務に支障を来している、これ以上余計な負担をかけるな」と不満や批判を平然とぶちまける。 おまけに、少しでもトップダウンで進めようとすると、パワハラだ、労働組合に駆け込むぞ、労基署に駆け込むぞと恫喝してくる。 こんな無気力人間たちの分厚い壁に阻まれ、キレそうになりながらも、ハレモノに触る思いで部下に接していかざるを得ない、焦燥感でくたびれかけている管理職は少なくないのではないか。 「仕事ごっこ」は時間の無駄　形式や儀式をやめる発想｜NIKKEI STYLE

同じことをしていても、忙しく感じさせる人と、余裕があるように感じさせることができる人がいるもの。 「忙しい人」と「余裕のある人」の間には、いったいどんな違いがあるのでしょうか？ 具体的に見て行きたいと思います。 01.やるべきことの見極めができるかどうか 忙しい人と余裕のある人の違いは、まず「やるべきこと」と「そうでないこと」が的確に見極められるかどうか、という点にあります。 忙しい人は、「やれたら理想的」ということも「やるべきこと」として分類するので、いつのまにか「やらなければならないこと」が増えていきます。 一方で余裕のある人は、最低限どの程度のことをやっておけばいいか、という限界点が見極められるので「やるべきこと」も最小限にとどめることができるのです。 02.所要時間が正確に予測できるかどうか 余裕のある人は、やるべきことにかかる所要時間を正確に見積もることができるので、物事が段取り通り進み、いつも冷静沈着でいられます。 しかし忙しい人は、予測に反して大幅に時間がかかるケースも多々あるため、スケジュールよりも遅れ、慌ただしくせざるを得ない状況に陥ることも…。 03.万が一に備えて調整時間を設けているかどうか 余裕のある人と忙しい人の違いは、万が一スケジュール通りにいかなかったときのために、調整できる時間を設けているかどうか、というところ。 余裕のある人は、少々の遅れはカバーできる程度の時間的余裕を計算に入れています。一方で忙しい人は、つなぎの調整時間をとっていないことが多く、いつも何かに追われています。 04.一貫した考えや計画性があるかどうか 余裕のある人は、一貫した考えに基づいて計画的に行動するので、無駄がなくすべてがスムーズに運びます。 一方の忙しい人は、じっくりと考える余裕もないことから、その場しのぎの考えで行動することもあり、非効率的な動きをする結果となるケースがよく起こります。 05.「優先順位づけ」ができるかどうか 忙しい人は、すべてのことが同じように大切で、今すぐ急がなければならない、と考えがちで、どうしても焦ってしまいます。 一方で余裕のある人は、物事の優先順位をしっかりと決めることができるので、ゆったりとした気持ちで、そのとき最優先にすべきことだけに取り組むことができるので...

１　目先の仕事に常に追われている 目の前の仕事をこなすることに追われて、成果を上げるための仕事ができない。消防署の仕事でたとえるなら、消火活動ばかりに追われて、防火活動ができていない状態。成果を最大化するための「緊急じゃないけど価値ある仕事」は何かを決めて優先する必要があります。 【チェックリスト】 ▢ 言われたことだけが仕事だと考えている ▢ 目先の時短や効率化に必死になる ▢ 評価されない努力に明け暮れる ▢ 出たとこ勝負になり本番で混乱する ▢ 他人のフォローに時間が取られる ２　ダラダラと残業を繰り返す 定時の退社時間は、残業がはじまる合図で、いつも通り21時に退社するリズムを繰り返している。こうした「いつも通り」の残業、低い集中力で仕事を行うパターンは、簡単に抜け出せません。早く帰らないから睡眠が十分にとれず、翌日も午前中から集中力が低下。生産性の低い、ダラダラ残業を繰り返す悪循環が続きます。 【チェックリスト】 ▢ 「17時からが勝負！」になっている ▢ 自分との約束をすぐに破る ▢ 終わらない仕事を深夜にまわす ▢ 定時に帰りさえすればいいと思っている ３　夜に集中する悪いリズムになってしまう 一番重要な仕事を後まわしにするので、必然的に定時では退社できない。また、日中に集中できない分、夜に集中するリズムが身についている。このようなパターンを繰り返すと残業から抜け出せません。午前中の生産性は、一説には夜の3倍と言われます。朝型の集中するリズムをつくり出すことが重要な解決策となります。 【チェックリスト】 ▢ ギリギリに出社し、仕事に追われている ▢ 緊急の仕事に振りまわされる ▢ 朝一番の仕事は、メールチェックからはじめる ４　余計な仕事を抱え込む メールチェック、資料作成、長時間会議。これらは時間の浪費となる３悪業務です。また、休憩時間が長かったり、探し物に時間がかかったり、いい人になって断れず抱え込んでしまった仕事により、生産性は低下していきます。「本当にこの仕事は必要だろうか」と改めて自らに問い直して、仕事にも思い切った断捨離が必要です。 【チェックリスト】 ▢ ロスタイムが長い ▢ メールの時間が長い ▢ 過剰な情報を資料に盛り込む ▢ 1日が会議で潰される ...