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最低賃金記事 ニュースや職場の話題でよく耳にする「最低賃金」。言葉は知っていても、仕組みや背景まで詳しく知っている人は意外と少ないのではないでしょうか。この記事では、基本的な意味から最新の数字、今後の見通しまでをわかりやすく整理します。 そもそも最低賃金とは何ですか？ 最低賃金とは、会社や店（雇う側）が働く人に支払わなければならない 賃金の下限額 を、法律（最低賃金法）で定めたものです。時給で設定されており、パート・アルバイト・試用期間中の人にも例外なく適用されます。これを下回る賃金で働かせた場合、雇い主は 50万円以下の罰金 を科される可能性があります。 日本には2種類の最低賃金があります。 地域別最低賃金 ——都道府県ごとに設定。すべての働く人に適用されます 特定最低賃金 ——特定の産業・職種ごとに設定。地域別より高い場合はこちらが優先されます 最新の数字：2025年度はどうなっている？ 2025年度の全国加重平均は 時給1,121円 です。前年度（1,055円）から66円引き上げられ、国が都道府県ごとに引き上げ額の目安を示す「目安制度」が1978年度に始まって以来、 過去最大の引き上げ幅 となりました。 この改定で、 全47都道府県が初めて時給1,000円を超えました 。これは日本の最低賃金制度史上、はじめての出来事です。 一方で、都道府県によって金額はまだ大きく異なります。 順位 都道府県 最低賃金（2025年度） 1位 東京都 1,226円 2位 神奈川県 1,225円 3位 大阪府 1,177円 最下位 高知・宮崎・沖縄 1,023円 最高と最低の差は203円。地方ほど引き上げ幅が大きく格差縮小は進んでいますが、まだ解消には至っていません。 最低賃金はどうやって決まるの？ 毎年、次のような流れで改定されています。 7〜8月 ：厚生労働省の「中央最低賃金審議会」が都道府県をA〜Cランクに分類し、引き上げ目安額を提示します...

世の中にはたくさんのタイムマネジメント（時間管理）のテクニックがありますが、実は「仕事ができる人」ほど、そのテクニックのせいで逆に忙しくなっているという驚きの事実をご存知でしょうか。 今回は、そんな優秀な人が陥りがちな罠と、本当に必要なアプローチについて、分かりやすくまとめてみました。 1. 効率よくなるほど、なぜか仕事が増える不思議 世の中の「時間管理テクニック」は、仕事をサクサク終わらせるためのものです。 しかし、仕事ができる人は 「時間が浮いたら、空いた時間にまた別の仕事を詰め込んでしまう」 という習性があります。結果として、便利ツールを使う前よりも忙しくなり、疲れ果ててしまうのです。 2. 「全部自分でやった方が早い」というブレーキ 優秀な人ほど、次のような心のブレーキを持っています。 「やるからには完璧にやりたい」 「他の人に任せるより、自分がやった方が確実だし早い」 このせいで、本当は他人に任せていい雑務まで自分で抱え込んでしまい、時間がいくらあっても足りなくなります。 3. これからは「時間の管理」ではなく「体力の管理」 本当に大切なのは、24時間をどう細かく分けるか（時間管理）ではなく、 自分の元気や集中力をどう保つか（エネルギー管理） です。 元気な時に大事なことをやる： 疲れている時にダラダラやるのをやめ、一番頭が冴えている時間に一番大事な仕事を当てる。 「やらないこと」を決める： スケジュールを詰め込むのではなく、「この仕事は断る」「これは誰かに任せる」と決めて、自分の心と体の余裕を守る。 ■ 一言でいうと… 仕事ができる人に必要なのは、手帳をキレイに埋めるテクニックではなく、 「勇気を持って仕事を断る・人に任せる」 ということ、そして 「自分の体力をすり減らさないルール作り」 です。 【元記事情報】 タイトル： Why Most Time Management Techniques Fail Hi...

「残業を減らしましょう」——ここ数年で、この言葉はすっかり当たり前になりました。国が法律で残業時間の上限を定め、多くの会社が「早く帰る文化」を推し進めてきた、いわゆる 働き方改革 です。 では実際、私たちの働く環境はどう変わったのでしょうか。2026年6月、人材・組織の調査を専門とするパーソル総合研究所が、約4,000人の会社員を対象に大規模なアンケートを行い、その「成果」と「副作用」を同時に明らかにしました。 ■ まず、うれしいニュース——残業は確かに減り、体と心は楽になった 調査の出発点は2018年との比較。働き方改革が本格化する前と後で、何がどう変わったかを調べました。 まず、残業時間は明確に減っています。一般社員（メンバー層）は月に約 6.7時間 、管理職（上司層）は約 9.0時間 も減少しました。「残業が当たり前」だった時代から、大きく様変わりしたことがわかります。 −6.7h 一般社員の月間残業 （2018年比） −9.0h 管理職の月間残業 （2018年比） +5.3h 一般社員の月間睡眠 （増加分） 7.1% 「もっと働きたい」 と思う人の割合 早く帰れるようになったぶん、睡眠時間も増えました。一般社員で月に5時間以上、管理職でも4時間以上のプラスです。「燃え尽き症候群（バーンアウト）」も改善し、人生全体の満足度も上がっています。 また、「もっと残業して稼ぎたい」と思う人はわずか7.1%。大多数は「現状維持か、もっと減らしたい」と考えていることもわかりました。そして重要なのは、 残業が減っても会社の業績が落ちた証拠は確認されなかった という点です。「残業を減らしたら会社が回らなくなる」という心配は、データ上は当てはまらなかったようです。 ■ しかし、ここに落とし穴があった——「早く帰れる」が生んだ、静かな問題 では、何もかも改善したのでしょうか。じつはそうではありませんでした。調査では、残業削減の「しわ寄せ」として、職場にじわじわと広がる変化も記録されています。 ...

■ 「人は宝」なのに、なぜ首を切られるのでしょうか 「社員はわが社の宝です」——会社説明会や社長の挨拶で、よく耳にする言葉です。ところが景気が悪くなれば真っ先に人員削減が始まり、AIが普及すれば「人の仕事を置き換えられる」という話ばかりになります。 言葉と現実がこれほどまでにズレているのは、いったいなぜなのでしょうか。 この問いに50年以上前から向き合っていたのが、経営学者のピーター・ドラッカーです。 ■ そもそも、なぜ会社は人を雇うのでしょうか ドラッカーはシンプルにこう言います。 「人が雇われるのは、その人の得意なことのためだ」 と。 人間はときにミスをしますし、手間もかかります。それでも雇うのは、その人にしかできないことがあるからです。会社の役割は「その得意なことを成果に結びつけること」であって、弱点を責めたり細かく管理したりすることではない——それがドラッカーの考えです。 ■ 「任せると損をする」という上司の勘違い では、なぜ現実には「人を活かしきれていない」のでしょうか。ドラッカーはその原因として、上司が「部下に任せると自分の立場が弱くなる」と思い込んでいることを挙げます。 しかし実際は逆です。部下がしっかり責任を持って動くほど、上司はより大切な判断に集中できるようになります。チーム全体の力も自然と上がっていきます。「任せること」は「負けること」ではないのです。 ただし、ただ丸投げするだけではうまくいきません。 ①やりがいのある仕事の設計 、 ②「自分の仕事がどう役に立ったか」が見えること 、 ③成長できる機会 ——この三つが揃ってはじめて、人は自分から前向きに動き出します。 ■ AIが来ても、問いは変わりません 生成AIが広がり、「自分の仕事が奪われるのではないか」と不安を感じている方も多いことでしょう。しかしドラッカー...

「会社に縛られずに自由に働きたい」 誰もが願う理想の働き方ですが、いざリモートワークや副業、フリーランスといった「自由」を手に入れた時、こんな感情に襲われたことはありませんか？ 「自由なはずなのに、なぜか猛烈に不安で、孤独だ」 この現代人の致命的な弱点について、今から半世紀も前に「答え」を見抜いていた男がいます。経営学の巨匠、ピーター・ドラッカーです。 ダイヤモンド・オンラインの記事から、私たちが今すぐ気づくべき「自由の罠」の正体を暴きます。 1. 「仕事」が順調でも、「心」は死ぬ ドラッカーは、働くことには2つの世界があると警告しています。 ・ 「仕事」： 目の前のタスク（論理の世界） ・ 「働くこと」： 生身の人間の活動（感情や人とのつながりの世界） どれだけ効率よくタスクをこなし、画面の向こうで成果を上げていても、 「働く人間」がすり減っていればそれは失敗である 、とドラッカーはバッサリ切り捨てます。 自由な働き方は「仕事」の効率を爆上げしてくれますが、「人間らしく働く」という心のケアを完全に置き去りにしがちです。 2. 私たちを襲う「自由の代償」＝ 孤立 人間が働くことには5つの意味（生理、心理、社会、経済、政治）がありますが、自由と引き換えに私たちが失ったもの。それこそが 「社会的な絆（コミュニティ）」 です。 かつての昭和的な会社組織は、うっとうしい縛りがある代わりに「お前はここにいていい」という圧倒的な安心感（所属感）を自動で配給してくれていました。 しかし、組織から自由になった現代人は、その絆を自ら手放してしまった。 「自由なのに不安」の正体は、 社会から切り離されたような強烈な「孤立感」 です。自由とは、孤独と隣り合わせのサバイバルなのです。 3. AI時代を生き抜く、唯一の生存戦略 これから生成AIがあらゆる「仕事（タスク）」を人間の代わりに秒速で片付けるようになります。 そんな時代...

リクルートワークス研究所が発表した 「人事の『体脂肪』調査」 。この調査は、人事施策の中に潜む「成果を伴わない過剰なリソース（時間・ヒト・モノ・カネ）」を“体脂肪”と見立て、どこに無駄があるのかを浮き彫りにした非常に興味深い内容です。 今回は、この調査結果から見えてくる組織の構造的な課題と、形骸化した人事施策をそぎ落とすための具体的な「人事のダイエット法」について、一歩踏み込んで深く分析していきます。 1. 「組織のお作法」という、やめられないブラックボックス 調査において、人事部門・現場の管理職の双方が「最大の無駄」として一致して挙げたのが、 「組織に根付いた慣行や・お作法」 でした。ここに組織が抱える最初の大きな罠があります。 「過去の正解」が引き起こす、業務の肥大化 かつて組織の規律を守るために作られたルールや、過去のたった一度のトラブル防止のために追加された二重・三重のチェック体制。これらが時代やビジネスモデルが変わった現代でも、「前例踏襲」のまま残り続けています。これこそがまさに組織に蓄積した「贅肉」です。 多くの企業は、新しい施策（DXツールの導入や新規研修など）を導入する「足し算」は得意です。しかし、古くなって形骸化した慣行を廃止する「引き算」の仕組みを持っていません。誰も「やめる責任」を取りたがらないため、古い慣行がブラックボックス化し、現場の貴重な時間とエネルギーを奪い続けているのです。 2. 人事と現場の「深刻な認識ギャップ」 この調査の最も重要な示唆は、 「人事の良かれ（大義名分）」が「現場の足かせ（過剰負担）」になっている という非対称性、つまりすれ違いの構造です。 視点 無駄と感じる領域 背景にある構造的課題 人事部門 （上流の無駄） ...

※本稿は、公開情報をもとにAI（生成AI）を活用して構成・文章化しています。 内容は個人的見解であり、事実関係等については必ずご自身でご確認ください。 「こどもの日」が国民の祝日として制定されたのは、太平洋戦争の終結後まもない1948年のことである。子どもの人格を重んじ、その幸福をはかる日とされている。前年に児童福祉法が成立し、戦争で親を亡くした多くの戦災孤児への支援が急務となっていた時代である。先の戦争は弱い立場の子どもたちに多大な犠牲を強いた。この祝日は愚かな戦争への深い反省を土台としており、後の1954年に国連が11月20日を「世界子どもの日」と定めた精神とも通底する。 戦後80年余を経た今日、子どもたちを取り巻く現実は国内外ともに厳しい。紛争が世界各地で子どもの命と未来を奪い続け、国内では貧困・格差・デジタル化の影が成長の機会を狭めている。公教育の現場は疲弊し、学校のルールさえ子どもの自主性を阻んでいる局面がある。こどもの日のこの機に、現状を直視し、課題を整理し、私たちが何をすべきかを考えたい。 一　現 状──子どもたちを取り巻く今 世界に目を向ければ、紛争地の子どもたちの状況は深刻を極める。国際NGO「セーブ・ザ・チルドレン」の報告書によると、紛争が起きている地域に暮らす子どもは2024年に約5億2000万人に上り、過去最多を更新した。世界の子ども約5人に1人が危機に直面しているという。スーダンでは3年に及ぶ内戦で1200万人以上が避難を強いられ、460万人以上の子どもが難民となった。ガザ地区では2023年10月以降の軍事侵攻により、子どもの死者は1万数千人以上にのぼると報告されており、死者全体の約7割は子どもと女性だったという分析もある。またウクライナでは、学校への攻撃が繰り返され、多くの子どもが学ぶ権利を奪われている。 子どもに対する重大な権利侵害──殺害、性暴力、徴兵など──は2024年に4万1763件確認され、前年から3割増加した。2010年以降の増加は著しく、10年余りで4.7倍に達している。国際人道法が「特別の尊重を受ける」と定める子どもへの保護は、現実には形骸化している。難民キャンプの子どもたちは訪問者に「忘れないでね。また会いに来てね」と繰り返すという。自分たちが世界から見捨てられた存在であることを、子ども自身が痛いほど知っているのだ。 国...

東京都庁は、2023年8月23日より、学校職員を含む約５万人の職員が日常業務でChatGPTの利用を開始しています。 記事： 「文章生成AI利活用ガイドライン」を策定｜東京都 

仕事への情熱がパフォーマンスの原動力となっている従業員を求め、そのモチベーションを奨励し、育てる戦略に投資する企業が増えている。 しかし、情熱を育むことを追求する中で、雇用主は経済的安定、社会的地位、家族への義務など、ほかの動機を持つ従業員のニーズを見落とし、軽視している可能性があることが、筆者らの最近の調査で明らかになった。こうした従業員は会社の成功に重要な役割を果たしているが、仕事に対する情熱がないと思われているために、目に見えないペナルティを課せられている可能性がある。 情熱に価値を置く組織は、一部の従業員にとって疎外感を生む可能性があることを、マネジャーは認識する必要がある。根底にある動機にかかわらず、従業員それぞれの貢献を認め、称えることは、彼らの帰属意識と目的意識を高め、ひいてはエンゲージメントと生産性を向上させる。 もしあなたが仕事を愛する従業員なら、そのせいで同僚に対して批判的になり、彼らへの支援の仕方に影響が及ぶ可能性があることを、心に留めておかなければならない。すべての人にとって、情熱があることが仕事をする理由である必要はない。家族の世話をしたり、セーフティネットとして福利厚生が必要だったり、仕事に対する真の情熱をまだ見出せていなかったりする従業員もいるかもしれない。 組織は、多様な動機を持つ従業員に対して福利厚生や特典が魅力的かどうかを検討すべきだ。仕事への情熱から仕事に魅力を感じる従業員もいれば、柔軟な勤務形態や能力開発の機会へのアクセスが動機となる従業員もいるだろう。さまざまな福利厚生や特典を提供することで、リーダーは多様な動機を持つ従業員に魅力的な職場をつくり、優秀な人材を維持することができる。 成功には情熱が欠かせないという考え方が一般的だが、すべての従業員は、働く動機にかかわらず、その個性と貢献度を評価されなければならない。リーダーは、従業員の多様な動機を認識し、情熱中心の枠にはまらない従業員を不当に扱うのではなく、あらゆる動機を支援し、評価する包摂的な環境をつくるべきだ。 出典： 仕事を愛しすぎる人が組織に与える悪影響 働く動機にかかわらず個性と貢献度を評価せよ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 

 

最後に経営の高度化について述べておきたい。 教育と研究は健全な経営を基盤として初めてその機能を維持し、高度化させることができる。ヒト、モノ、カネ、情報という経営資源を確保し、大学が進むべき方向を定めて、適切にこれらの資源を配分するのが経営の役割であり、その難度は高まり続けている。そのためにも経営を持続的に高度化させていかなければならない。 ＤＸによる経営の高度化とは、事務的処理のデジタル化を通して人的資源をより付加価値の高い業務に振り向けるとともに、データを最大限に活用することで、大学の諸機能の高度化と新たな価値の創出を促す取り組みである。 デジタル技術が社会や組織に大きな変化をもたらすなか、大学が従来の組織・プロセス、仕事の仕方や発想から脱却できなければ、厳しさを増す環境において淘汰を免れないだろう。 このことは組織だけでなく、そこで働く構成員も取り残されることを意味する。自校の中だけでしか働けない人材ばかりでは、厳しさを増す大学間競争に打ち克つことはできない。個々の成長を促し、他校でも、さらには他業種でも活躍できる能力が身につくように、場を整え、機会を与えるのが経営の役割である。 ＤＸによる経営の高度化は、大学という組織にとってもその構成員たる個人にとっても必須のテーマである。 変化への抵抗は、社会、組織、個人のそれぞれのレベルにあり、それが変革を難しくしていることは周知の通りである。特に大学には変化への根強い抵抗がある。その大学でＤＸに取り組むことが如何に難しいことかは容易に想像できる。 トップがＤＸの本質を理解し、強い信念と覚悟を持って旗を振り続けられるか、教職員が自分自身の問題として捉え、積極的に活動に参画するか、デジタル技術と学内業務を理解する人材が得られるかが、成否を分けるポイントと考えられる。 出典： 大学を強くする「大学経営改革」ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）が大学に問いかけるもの　吉武博通｜カレッジマネジメント　リクルート進学総研  

大学の業務にも当てはまる経営スピードを上げるための5つの方法 １　メール文章の簡略化 日本の場合、ビジネスメールの書き方の基本として、「お世話になります。XXX社の〇〇です」から始め「よろしくお願いします」で〆ることがマナーとさている。そしてその内容もかなり丁寧に書かなければならない。 おそらくこのようなメールの書き方一つをとっても、日本全体でのGDPの1%ぐらいを浪費してしまっているのではないか、と感じてしまう。そもそも、そんなメール、モバイルのプレビューで見たら、全部「お世話になっております」しか表示されなく、可視性がかなり低くなってしまう。 アメリカでは、メールを書くときには短い方が良いとされる。というのも、読む人の時間を極力奪わないために、ごく単純にわかりやすく書く方が逆に良い印象を与えやすい。 ２　スタッフを信頼し、性善説で物事を進める そもそも企業が「管理」したがるのは、スタッフを十分信頼していないから。社内のコミュニケーションにおけるスピードを上げたければ、スタッフ同士が強い信頼関係を持てるカルチャーを醸成するのが最も効果的である。報告書一つとっても、信頼度が低くなるとその分量がどうしても増えがちで、自ずと作成と読解に費やす時間も増えてしまう。 そのためには、スタッフ同士が思いやれる環境と、正しい人選が重要になってくる。例えば、どれほど優秀だったとしても、他のスタッフに嫌な思いをさせるような人間を社内にいないようにしなければならない。 信頼関係を高めていけば、「管理職」の必要性すら無くなってくる。 ３　場所と時間で縛らない スタッフそれぞれに自主性を与え、結果を重視するべきであるが、ワークスタイルや場所、勤務時間などの「形」にフォーカスしすぎると無駄なストレスと時間が生まれてしまう。日本企業にありがちな日報やタイムカード、出張報告書などは、自主性を育むという点においては、弊害にしかならない。 例えば、長い時間だらだら働いて、質の低い結果を出すよりも、短時間でもすごいモノを作り出した方が良いという考え方。どのように働くかよりも、どんなアウトプットを出せるかに比重が置かれる。 そのためには、仕事中に遊ぶのも全然ありだし、むしろ楽しんでいる時間が増えれば増えるほど、プロダクティビティ (生産性) がアップするこ...

大学教職員の働き方改革に関し、要点がわかりやすく整理されている記事です。 新たな法規制により労務リスクは間違いなく高まる。その回避のためだけでなく、教員の働き方を見直しながら、教育・研究の質を高めるために何をなすべきか、多様な雇用形態の構成員が能力を発揮できる環境をどう整えるかなど、この機を活かす積極的な姿勢や取組も大切である。そのためにも、働き方改革が何を求めているのか、その本質を理解することが不可欠である。 これらは人事部門など特定の部署だけで対処すれば済む問題ではない。大学の教育、研究、社会貢献、附属学校、附属病院及び法人経営など活動全般に深く関わり、理事長、理事、学長、副学長、事務局長等のトップマネジメント層及び管理監督的立場にある教職員が、基本的な事柄や問題の本質を十分に理解した上で、組織を挙げて取り組む必要がある。 （出典） 大学における「働き方改革」の意義と課題を考える　吉武博通｜カレッジマネジメント

小中学校に限らず大学においても同様に多忙を嘆く教員が多いことは事実。中には多忙を理由に今では教員の義務となった科研費の申請を拒む者も出てくるほど。 しかし、自ら多忙を取り除く努力をどれほどしているのかなかなか見えてきません。校務の負担軽減をはじめ、業務改革を求める声もほとんど聞こえてきません。これでは何も変わりません。 ◇ 「忙しい、忙しい」と言うわりには、「何のせいで、それほど忙しいのか」という分析は、しただろうか？ 「部活動の負担が重い」、「非効率な会議が多い」、「面倒な事務作業に追われている」などは、学校現場の先生たち自身からもよく聞く話なのだが、感覚的な話が大半で、家計簿を付けるように、多忙の内訳を見て話をしてくれる人はとても少ない。 校長や教頭へ「業務改善や働き方改革で、どんなことに取り組んでいますか」とヒアリングすると、ざっくり申し上げて、10人中8人、9人が「会議を見直しています」という話をしてくれる。先日聞いたのは、”読み聞かせ”会議なるものが、あるそうだ。資料の最初から最後まで朗読してくれる、説明の長い会議の仕方を揶揄した言葉だ。まあ、そういう会議ばかりではないだろうが、「ちゃんと説明しないと、読んでくれない先生がいるんです」といった話もよく聞く。そんなこと言って甘やかしているから、周りの時間を奪う会議が続くのだ、とも思うのだが。 部活動、行事、採点、掃除などにもメスを入れよ。保護者の一部から反対があがる可能性が高い。部活動の一部を閉める、行事の一部は去年よりも簡素化にする、添削は例年よりも減りそうだ、と言うのだから。また、保護者にいく前に、当の教員が反発することもある。 対照的に、会議の見直しは、ほとんどの人が反対しない。だから、校長等もやりやすい。だからこそ、現状では、おそらく多くの学校では、業務改善や働き方改革といっても、会議の見直しやノー残業デイの設定くらいで、言い方は悪いけれど・・・、お茶を濁している。これでは、おそらく教員の過労死はなくならない。 本当にそれでいいのか？ （出典） 多くの学校の業務改善、働き方改革は、メスの入れどころを間違っている｜Yahoo!ニュース

今年（2019年）話題になった人事・労務関係ニュースをまとめたwebサイトを見つけました。 今年はなんといっても「働き方改革」関係の法改正が大学の労務管理に大きな影響をもたらしました。関連ニュース（11.29現在）を抜粋します。 ◇ 2/26　政府が「採用直結インターン」を禁止 2021年春に入社する今の大学2年生から適用される就職活動の新ルールで、政府は採用に直接結びつけるインターンシップの禁止を近く経済団体や業界団体に要請する方針を固めました。 これは、就活の早期化や長期化を食い止める狙いです。また、この要請に罰則規定はありません。 https://www.asahi.com/articles/ASM2T4DZ9M2TULFA00P.html?ref=newspicks 4/1　働き方改革関連法が施行される 働き方改革関連法では、下記の3点が法改正され、2019年4月1日から順次施行されます。 時間外労働の上限規制…時間外労働の上限について、月45時間、年360時間を原則とし、臨時的な特別な事情がある場合でも年720時間、単月100時間未満、複数月平均80時間を限度に設定する必要があります。 年次有給休暇の確実な取得…使用者は、10日以上の年次有給休暇が付与される全ての労働者に対し、毎年5日、時季を指定して有給休暇を与える必要があります。 正規雇用労働者と非正規雇用労働者の間の不合理な待遇差が禁止…同一企業において、正規雇用労働者と非正規雇用の間で、基本給や賞与などの個々の待遇ごとに不合理な待遇差が禁止されます。 https://jsite.mhlw.go.jp/tokyo-roudoukyoku/content/contents/000269286.pdf 4/1　高度プロフェッショナル制度が施行される 高度プロフェッショナル制度は、労働基準法に定められた労働時間、休憩、休日及び深夜の割増賃金に関する規定を適用しない制度です。高度の専門的な知識を有し、職務の範囲が明確で一定の年収要件を満たす労働者が対象です。 https://www.mhlw.go.jp/content/000497408.pdf 4/1　フレックスタイム制が施行される フレックスタイム制は、労働者が日々の始業・終業時刻...

公立学校教員の長時間労働を解決するため、「変形労働制」を適用する改正法が国会において可決されました（2019/12/04）。 しかし、変形労働制だけでは長時間労働の根本的解決には至らないとの指摘があります。 特に、次のような組織風土が無くならない限り、あるべき姿に近づくのは困難かもしれません。これは、国立の大学や高専にも全く当てはまることです。（以下抜粋引用） ◇ 教員の働き方改革が進まない原因には、教員自身の意識や職場風土の問題もあるようだ。 現役教員の働き方を取材する中で、教員の高い献身性の反面、生産性意識の欠如やアナログな職場環境、時代錯誤の職場風土などさまざまな課題が浮かび上がってきた。 早く帰ると『楽をしている』と非難され、手間暇をかけるのが善、合理化して仕事を減らすのは悪、という風潮がある。 とにかく紙文化。保護者との連絡物は全て紙で手渡し・回収し、授業の教材も模造紙で作る。 インターネットに接続されているパソコンが職員室に3台しかないため、50人の先生で奪い合っている。 識者は、「学校の裁量で、業務の精選や効率化ができることも多い。例えば、学校や教育委員会も部活動や学校行事（運動会など）、宿題の採点・添削等に多大な時間をかけているのは、見つめ直すべきだ」と指摘する。 （出典） 教師をむしばむ長時間労働 変形労働制だけでは救えない 社会の変化のしわ寄せを受ける学校｜WEDGE

国立大学（の一部）でも同様のことが起きているのではないでしょうか。 相変わらず公務員体質から抜け出せない、いや抜け出そうという気が毛頭ない。 少しばかりの仕事に不必要な時間をかけ、残業代稼ぎにネットサーフィンで暇つぶし。 組織への帰属意識がみじんもなく、改善・改革の動きを封じることに神経を使う。 人事評価を極端に嫌い、悪しき平等に浸りながら定年を迎えることに重きを置く。 そんな人たちが長年巣くう組織の風土を変えていくことは至難の業です。でも誰かが嫌われ者になってぶち壊すしかありません。相当な覚悟と強靭な精神が必要です。 もっと世の中の流れに敏感になってほしい。ゆでガエル・井の中の蛙状態から脱してほしい。楽しく愉快に仕事ができる環境を欲してほしい。自分たちの職場なんですから。 久々に気合の入る記事に出会いました。腹に落ちた部分を抜粋します。 大企業の正社員になった人たちは、クビになる心配もないし、会社が倒産する心配もないので（これは勘違いであるケースが多いのですが）、平社員から社長まで「当事者意識」に欠けている。 日本の大企業で働く人たちも、最近は「危機感を持っている」とは言うが、結局は（経営者も含めて）サラリーマンなので、（米国人と比べ）緊張感が全然違う。 本を正せば、思い切った経営戦略の変更ができない経営陣が悪い。とはいえ、そんな経営者に逆らいもせず、かつ、会社を辞めることもなく文句ばかり言いながら日々の「つまらない仕事」に追われているエンジニアや中間管理職も同罪。 似たようなことは、日本のあらゆる業界で起こっている。漠然とした危機感は抱きつつも目の前の仕事をこなすことに忙しく、「この業界にいても大丈夫なのか？」「こんな経営者たちに付いていって大丈夫なのか？」という厳しい目を会社に向けずにいるサラリーマンであふれているのが日本。 イノベーションのチャンスは、会社や上司から与えられるものではない。 大切なことは、自分の立場にかかわらず、当事者意識を持って、仕事をすること。つまらない仕事や無駄な作業が多いと思うのであれば、堂々と反対意見を表明すべきだし、ダメな上司にたてつく度胸が必要。 どんなポジションにあっても、会社がどの方向に向かうべきかを真剣に考え、そこで自分ができること、すべきことを精いっぱいすべき。「長い物には巻か...

いわゆる同一労働同一賃金関係法の施行が来年４月に迫っている。 国立大学には今、大きくは、正規（定員内）職員と非正規（定員外）職員が雇用され、給与・手当・福利厚生等の面で様々な違いが生じている。 法律の施行にどのように対応するのか、違いについてどのような説明責任を果たすのか、説明困難な格差をどう改善するのか、各大学の経営層や人事担当は頭を抱えているはず。 この際、公務員を踏襲した複雑かつお手盛りの給与制度に競争原理を導入し、厳格な業績評価に基づく仕組みに刷新してはどうだろうか。 不合理な待遇差の改善はもとより、弛緩した役所体質や組織風土を一変させる絶好のチャンスかもしれない。 正社員の手当が消える… 非正規との格差是正へ｜日本経済新聞

「せやろがいおじさん」の叫び。相変わらずわかりやすい。

本来の目的は「生産性の向上」 政府の言う働き方改革の目的は、少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少や、介護の増加などによって働く人の総数が減っているため、働くことを阻害するものを減らし、人々が働きやすくすることで生産性を向上させ、これまでの日本の生産力＝経済力を維持・向上させようということ。 生産性とは、「労働による成果（≒利益、付加価値）」÷「労働投入量（≒労働時間、人件費）」という計算式で表せるもの。同じ労働時間、人件費で生み出す付加価値、利益がどれくらいになるかを示す指標。 この計算式を考えれば、生産性を上げる方法は２つしかない。分母（労働時間、人件費）を減らすか、分子（利益、付加価値）を増やすか。どちらかができれば、生産性は向上する。 結局は「少ない労働時間で同じ成果を上げる」ということを目指す、つまり労働時間をいかに削減できるかという問題に行き着く。 今の政府や企業が行っている施策の多くが、「労働時間を減らす施策」。例えば、時間外労働の上限規制（原則月45時間、年間360時間）は、残業代が減ることで人件費が減る。 現状の働き方改革は、生産性を上げるためにインプットを減らすことばかりに注力しているといってよい。 働き方改革の「大きな見落とし」 労働時間短縮（時短）ばかりを進めようとするから「働き方改革」が、「働かない方法の改革」とか「休み方改革」であると揶揄されてしまうわけで、ここには大きな問題が隠れている。 理屈では、確かに同じ利益（付加価値）を少ない労働時間、少ない人件費で出すことができれば生産性は上がるが、実際にそうはならない。 もし働く人の能力が変わらない状態でインプットである労働時間を減らせば、利益（付加価値）とは結局「労働時間」と「能力」の積だから、アウトプットは減る。前述した分母（労働時間、人件費）だけでなく、分子も（利益、付加価値）も減るわけだから、生産性は決して向上しない。 「生産性」の正体は、働く人の「能力」である。つまり、「働き方改革」とは、働く人々の能力を向上させること。にもかかわらず、「能力の向上」に手をつけずに労働時間を減らせば、それに連動して利益も減ることになり、結局、生産性が向上することはない。 「短い時間で成果を出さなくてはならなくなれば、各自工夫して能力向上するのでは？」という意見...