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大学の事務職員等の在り方について（取組の方向性案） １　大学の事務職員等に関するこれまでの審議の経緯 大学運営の一層の改善・充実に向けて、事務職員及び事務組織（以下「事務職員等」という。）の在り方に関しては、中央教育審議会において審議が重ねられてきた。 「大学のガバナンス改革の推進について（審議まとめ）」（平成26年2月12日中央教育審議会大学分科会）においては、大学による組織的な研修・研究（スタッフ・ディベロップメント（SD））の重要性や、教職協働により、事務職員が教員と対等な立場で大学運営に参画することの重要性などについて指摘されてきた。 また、同審議まとめを踏まえ、「大学運営の一層の改善・充実のための方策について（取組の方向性）」（平成28年２月中央教育審議会大学分科会大学教育部会）が示され、「大学の事務組織及び事務職員が、当該大学の目標の達成に向け、これまで以上に積極的な役割を担い、大学運営の一翼を担う機能をより一層発揮できるよう、～（略）～、今後の在るべき姿について更に検討を深め、その結果を法令等に反映させることが適当ではないか。」との方向性が示されたところである。 これらを踏まえ、大学の事務職員等の在り方については、今後以下のような方向で取組を進めていくべきではないか。 ２　事務職員等の業務の変化と規定の見直しの必要性 （１）事務職員等の業務の変化 大学の教育研究の高度化・複雑化に伴い、大学の事務職員等の業務に変化が生じている。 【具体的な事例】 ○ジョイント・ディグリー・プログラムの推進 平成26年11月、我が国の大学等と外国の大学等が、大学間協定に基づき連携して国際連携教育課程を編成・実施し、共同で単一の学位を授与する仕組みとして、同プログラムが制度化された。 同プログラムの設置に当たっては、海外大学との密接な情報共有・調整を要するとともに、学内担当部局（法務、教学、国際等、各学部・研究科等）と連携を図りつつ、更には、文部科学省と法令上の解釈・運用に関する協議等が必要となる。 これらの一連の業務は、教員又は事務職員のみで対応することは困難であり、事務職員と教員が、以下のように業務を役割分担して取り組んでいる例がある。 （事務職員）：学内担当部局や担当教員との連絡調整・とりまとめ、文部科学省と相談・調整し法...

「 職員問題のいま 」（ ＩＤＥ　2016年8-9月号 ）をご紹介します。学長、理事など大学経営者に求められる意識改革を指摘しています。 一時ほどは教職協働という言葉を聞かなくなった。教員と職員が、それぞれの特質や能力を生かしつつ、協働して仕事をするのは当然のことだが、現実にはそれが当たり前ではなく、職員側から教職協働を進めようという議論が展開されてきた。特に熱心な大学職員は、忙しい合間をぬって、大学院で学び直したり、講習会型にとどまらない研修を受けたり、研鑽を積んでいる。プロフェッショナルとしての大学行政管理職員の確立を目指して設立された大学行政管理学会も来年には20周年を迎える。 筆者もこうした場に関わっているが、ここ最近、彼ら自身の関心も変化してきた印象を持っている。以前は、職員の役割の再認識、そのために職員の能力や専門性をいかに向上させられるか、というのが関心の中心があった。職員に対するアンケート調査が多く実施されたのもこうした問題意識を反映してのことである。 こうしたテーマが消えたわけではないが、最近は、大学の経営陣や教員の役割や意識を研究してみたいという職員が増えている。 教職協働のためには、職員だけでなく、教員の理解や変化も必要であること、そうしたきっかけを作り出すキーパーソンとして重要であるはずの経営陣の無理解に意識がシフトしていくのは自然のことであろう。より対等な関係での教職協働が進まない背景には、教員のお手伝いをしていればよいという職員自身の意識の問題も依然として大きいし、身につけるべき能力の問題もあるが、当然それだけではない。職員として頑張り、最終的に理事等での立場で経営の中核として参加できる道は開かれているのか、委員会等の長として職員が任命され、裏方メンバ一としてではなく、正式メンバーとして参加しているのかという機会の問題も大きい。機会があってこそ、成長へのインセンティブや責任感も出てくる。また、評価活動は典型だが、大学に求められる機能が広がる中で、各種委員会も増え、その準備にさく時間も増えている。こうした会議などの効率化は職員ではなく、管理側が対処すべき事柄である。 教職協働の議論で、よく「教員と職員が気軽に話し合える雰囲気」などの重要性が言われたが、そういう問題ではないのではと違和感を覚えていた。若い熱心な職員が、大...

桜美林大学大学院・大学アドミニストレーション研究科教授の 山本眞一 さんが書かれた 「 教職協働と職員のキャリアパス 」（文部科学教育通信 No341 2014-06-09） をご紹介します。 教職協働の難しさ 先月末、愛媛大学で開催された「次世代リーダi養成プログラム」において、３時間の講義を行った。私はここ数年、このプログラムの講義に関わっているが、受講する職員の意欲が極めて高いことに感心させられる。このプログラムは、四国地区の４つの国立大学をコアとし、それぞれの県内の高等教育機関を含め33校からなるネットワークを形成して「学生の豊かな学びと成長を支援する、実践的力量をもった高等教育のプロフェッショナルを四国から輩出する」ことを目的とするＳＰＯＤ（四国地区大学教職員能力開発ネットワーク)が行う活動の一環である。平成20年に発足し、現在ではＦＤ、ＳＤに関わるさまざまな活動を幅広く行っている。詳しくは、このネットワークのホームページがあるのでご覧いただきたい。 私は、「時代の激変と大学の将来」と題した高等教育政策論の講義を通じて、大学の役割の重要性を述べ、また大学職員の自覚と能力開発の必要性に触れた。その際にいくつかの質疑応答があったが、その中で「教職協働は重要だとあちこちで言われているが、われわれ職員は教育・研究を本務としているわけではないので、どのようにして教員たちの活動に関わるべきかを教えてほしい」という趣旨の質問があった。私は、この質問が職員のこれからの役割の在り方そのものに関係する重要な質問だ、と直感的に思ったので、「職員は教育・研究そのものに関わるものではないが、そのことと密接に関連する仕事はいろいろあるので、それに職員が関わることによって、教員とともに大学をより良くしていくように努力すべき」という意味の応答をした。 考えてみれば、法人化以前において、職員は職員、教員は教員の世界があって、とりわけ国立大学において、職員は公務員制度の下で、他省庁でいえば国の出先・・・機関の事務を執り行う職場という性格が強かった。他方で、教員は教育公務員特例法に手厚く守られつつ、教授会によって管理されるアカデミックな組織体の一員であって、彼らの目から見れば、職員は彼らの活動を支える事務員、あるいは彼らの活動を監視する行政官としか映っていなかったのかもしれな...

学校法人東邦学園愛知東邦大学　理事・法人事務局長/学長補佐の 増田貴治 さんが書かれた「 大学職員の力量を高める 」（ 文部科学教育通信　No333 2014.2.10 ）を抜粋してご紹介します。 石垣のように個々人を活かす 教職員の協働作業は、互いの立場や役割を認識するだけでなく、性格や専門的な能力などを、認識し合える機会となる。こうした機会を多く作り出し、教職員の相互理解、一体感の醸成へとつなげることである。職員には協働性を高める役割、”人や組織をつなげ、ひろげる”任務があり、重要性はますます高まるだろう。 教職協働を考えるに当たって、もう一つは組織の組み立て方を”レンガ作り”か、”石垣”にたとえるかである。異なる個人の持ち味や能力を活かそうと考えれば、同種の石や同型のレンガ造りよりも、石垣を積み上げる発想の方が、柔軟かつ強固な構造につながるのではないか。個々人の能力を最大限に発揮できるように組み合わせてこそ、最高のパフォーマンスが発揮されると考える。ただ、石垣はもう一つの特徴がある。窮屈でなく、息苦しくない代わりに、必ず”隙間”ができることだ。隙間が広がり過ぎると、石垣は崩れる。 それには、隙間を埋めていく目配りが欠かせない。実は大きな隙間が生じて、本学の未熟さを学外にさらけ出す手痛い失策があった。しかも、本学が重視してきた地域と連携した教育実践の中で起こしてしまった。 互いの眼差しを変えてみる 愛知東邦大学は2011年度、地元の名古屋市名東区役所から、区をＰＲするＤＶＤの作成を依頼された。名乗りを上げた専門ゼミが中心となり、意気込んで取り組んでいるものと思い込んでいた。ところが昨年9月、学園の地域担当課長が打合せに区役所へ出向くと、地域担当の責任者が言いにくそうに、「少々申し上げにくいことですが・・・。実は完成した品物をまだ受け取っていないんです」と切り出し、本学職員は仰天した。2013年3月末に納品されるべきＤＶＤを、期限から半年過ぎても届けていなかった。 調べてみると、完成させた作品を一旦は見てもらい、区長をはじめ幹部職員にプレゼンテーションをしていた。その場で数箇所、変更要請が入り、手直しを加えて最終版を納品するところまではこぎつけていた。ただ学生にとっては、意に沿わない修正だったようで、頓挫したという。やる気を失って放置...

アルカディア学報　No.464（日本私立大学協会） に掲載された論考を引用しご紹介します。 教職協働は大学の特性に応じて 役員・教員・職員調査結果からの示唆（山本眞一・広島大学高等教育研究開発センター長） 望まれる職員の能力開発 近年の職員能力開発の中心課題の一つに「教職協働」がある。この意味するところには、さまざまなものがあると考えるが、私なりにこれを定義すれば「教員と職員とが目標を共有しつつ協働して業務を遂行すること」となる。つまり、単に教員と職員とが役割分担すれば済む話ではなく、お互いの能力や特質を活かしつつ、溶け合うような関係でさまざまな仕事を行うような密接な関係でなければならないと考えるのである。 職員は教員と机を並べて一緒に仕事をすれば、それだけで教職協働が成り立つものではない。目標共有を前提とした実質的な教職協働を行うには、職員はその案件について教員と同等の知識や見識を持つことが望ましく、そのためには企画力や構想力を含め格段の研鑽が求められる。もちろん、これは教員の真似をしてアカデミックな能力を磨くべしということではない。あくまで、大学の諸業務に関してのことである。 それにしても、国立大学の実情にはかなり問題がある。私がかつて１９８０年前後に経験した国立大学事務局では、教員主体の学内委員会で職員が内容に関わる発言をすることは、もってのほかという雰囲気があった。仮に職員側に発言するだけの能力があったとしても、それを表に出すことがはばかられていた時代であった。職員の能力開発が市民権を得た今日、そのような不文律はもはやないのではないかと考えるが、逆に委員会で職員に原案づくりを頼んでも、それは先生方の仕事だと言わんばかりの消極的な態度を示す職員がいる。霞ヶ関の審議会では、原案づくりの主導権を事務局が握って離さないのと比べると何と違いが大きいことか、と思わないでもないが、逆に職員の能力開発が、事務能力の向上などテクニカルな側面に偏っていて、内容を伴う実質的な能力開発にはまだまだ問題が多いからではないかと心配している。 役員や教員の視点からも検討 教職協働に関しては、私が２００７年に全国の事務職員１４００人から回答を得た意識調査のデータがある。 これによると総務系や財務系の業務（教育・研究に直接関わるものを除く。以下同じ。）について...

先日この日記でご紹介した「 九州地域大学教育改善ＦＤ・ＳＤネットワーク（Ｑ－ＬＩＮＫＳ） 」主催の「 Ｑ－ＣＯＮＦＥＲＥＮＣＥ２０１０ 」に行ってきました。 （過去記事） あなただったらどうしますか（2011年2月17日） 「Ｑ－ＣＯＮＦＥＲＥＮＣＥ２０１０」は、主として、１）仲間の知恵や工夫を共有する「 ポスターセッション 」、２）カリキュラムづくりのコツを共有する「 Ｑ－Ｌａｂ第１回ＣＤプロジェクト報告会 」、３）“人が学ぶ、組織が育つ－明日の教職協働を考える－”をテーマとした「 企画セッション 」の３部構成でプログラムされてありました。 ポスターセッション ３１の大学・コンソーシアム・賛同者が参加していましたが、どのポスターの周りにも人だかりができ、皆さん熱心に意見交換をしていました。 Ｑ－Ｌａｂ第１回ＣＤプロジェクト報告会 プロジェクトの内容や成果について映像や参加メンバーのコメントを交えながら振り返りました。なお、第２回ＣＤプロジェクトは、新たにメンバーを公募し、２０１１年８月に開催する予定だそうです。（詳細は７月初旬頃ホームページにて発表のこと） （参考） Ｑ－Ｌａｂ（ラボ）、ＣＤプロジェクトとは 、 第一回ＣＤプロジェクト活動成果報告 企画セッション 「人が学ぶ、組織が育つ～明日の教職協働を考える～」と題し、明治大学の 芦沢特任教授 をモデレーターとして行われました。 はじめに、芦沢氏から大学の組織にまつわる エピソード が紹介され、ケーススタディが行われました。フロアとの意見交換が中心でしたが、大学における仕事の内容や経験の違いなどから、意見が大きく分かれ、討論会のような様相になる場面もありました。 続いて芦沢氏から、ケーススタディの背景にある現実について、近時、中教審など政策的にも教員と事務職員との協働関係の確立、教職員の職能開発が強く求められている中で、 ＦＤや授業改善に対する教員と事務職員のアプローチに違いがある（職員の方が熱心に参加しているというケースがある。ＦＤはほとんどの大学で任意参加、参加を強制しているケースはほとんどない。） 教職協働のＧｏｏｄ　Ｐｒａｃｔｉｃｅがアドミッション、キャリア支援、学生生活にとどまり、本丸である質保証や授業改善で起きていない（...

来る２月１９日（土曜日）に、九州・福岡の西南学院大学において、九州地域大学教育改善ＦＤ・ＳＤネットワーク（Kyushu Learning Improvement Network for Staff Members in Higher Education：Q－Links）主催の「 Ｑ-conference2010 」が開催されることになっています。 Q－Linksとは Q-conference2010とは Q－Linksのホームページを覗いてみますと、” 企画セッション ”の開催に当たって、事前に資料がアップされてありました。どうやら、大学の組織にまつわるエピソードを紹介し、このエピソードを手がかりに、フロアとの意見交換を行うようです。 早速読んでみましたが、大学において仕事がスムーズに進まない、とても身近な事例が描かれてあり、まさに”ビンゴ”といった内容でした。 さて、なかなか難しいケーススタディですが、自分がその立場だったら、目の前にそういう立場に置かれている人がいたら、あなたはどうしますか。土曜日ですが、興味のある方は、ぜひ参加してみてはいかがでしょうか。 ケース１　国際広報はどの部署の仕事？ 地方都市にあるＡ大学で、研究成果を海外向け広報に役立てようとする試みが始まった。しかし、実際に担当する部署が決まらす、計画を遂行することができない。新規事業を担当する部署が決まらない場合に、どのような学内協議と意見調整をおこなうべきか、を考える。 あなたの大学で、国際広報のためのワーキング・グループが発足し、英語による広報を拡充していくことが検討された。このワーキング・グループの検討結果に基づき、学内の研究成果を英文記事にしたうえ、オンライン上で情報配信することが決定された。しかし、英語での論文発表の多い教員の選定、研究成果を英文記事にする業務、メルマガ方式で海外の研究者に情報発信する業務などをどの部署が担当するか、が決まっていない。研究助成部門、広報部門、国際連携部門などが候補にあがったが、どのセクションにも十分な人員配置と予算がないため、意見調整がはかどらなかった。学長の裁量予算を振り向けることが決まり、英語力のあるスタッフが配属されている研究助成部門、国際連携部門のどちらかで対応することになった。しかし、両部門の管理職は「既存業務で多忙...

近時、多くの大学人が重視している課題として、大学における教育組織と事務組織が良きパートナーシップを確立すること、あるいは教員と事務職員が相互に連携しあう体制を整えて学生に対応することが挙げられると思います。 今回は、 国立大学マネジメント研究会 （会長：本間政雄　学校法人立命館副総長、元京都大学理事・副学長）が発行する会誌「 大学マネジメント 」（2008年6月号）から、 愛媛大学経営情報分析室 の 秦　敬治 氏が 「これからの教職協働－ＧＰ活用による実践例－」 と題して行った 講演 の概要（抜粋）をご紹介したいと思います。 秦氏は、西南学院大学で２０年間職員として財務の仕事をしながらサッカー部の監督、九州大学修士・博士課程での修学を経て、２００６年度より愛媛大学経営情報分析室准教授として活躍されており、今回の講演では、１）教員や職員個人の能力やスキル、２）組織や制度、業務分担、３）組織文化、個々の教職員が持つ意識の問題といった視点から「教職協働」を分析されています。 教職協働のコツ－職員には何が必要か 教職協働実現のために職員には何が必要かということですね。相手を変えるのはなかなか難しいです。私はいつも学生に言っています。性格は変えられないけど行動は変えられる、他人は変えられないけど自分は変えられる。組織や制度を大きく変えるとか、職員が教員に働きかけてあるいは教員が職員に働きかけて相手を大きく変えることはなかなかできないので、自分が変わらなければなりません。 １）「専門性の向上」と「論理的思考力」 今日お見えの多くの方が大学の職員でいらっしゃいますので、職員に焦点を当てた場合、どういったお話ができるかなと思い、「専門性の向上」と「論理的思考力」に着目してみました。初めに、 大学行政管理学会 の大学職員研究グループで、全国の国公立大学の学長と私立大学の理事長に対してアンケートを行ったと申しましたが、その結果を見ますと、教職協働推進の課題として「職員の専門性と能力の向上が必要だ」と答えた学長もしくは理事長は１４０名、５６．９％です。「教職協働が必要だと言うけれども、職員が専門性を身につけたり能力を上げなければうまくいかないんだ」ということを経営陣は感じているんですね。それを皆さんがどう受け取るかということです。 「複数の素養を効果的に機能さ...

これからの大学には、学長や経営トップを支えるプロとしての力量のある事務職員が不可欠であり、今後、ＯＪＴを通じた実践的ＳＤ、職能団体や大学等が行うＳＤ活動、大学院での専門教育など、多様な機会を積極的に活用し、事務職員が主体的に企画能力、専門能力、課題発見・解決能力を高め、教員との適切な役割分担・対等関係に基づく協働を促進していかなければなりません。 また、その前提として、私達大学は、教職員の意識改革（又は意識のない者への動機付け）、事務組織の硬直性や非効率性の解消、ＯＪＴにおいて指導者となるべき幹部事務職員の能力開発、そして、大学の特殊性と言われる部局自治主導の運営方式からの早急な脱却に向けた組織的、責任のある行動に努めなければなりません。 教職員の職能開発については、先に中央教育審議会がとりまとめた「学士課程教育の構築に向けて（審議のまとめ）」の中でもその重要性が指摘されているところですが、最近では多くの大学でＳＤ（スタッフ・ディベロップメント）の取り組みが積極的に進められています。 中でも、既にこの日記でもご紹介しましたが、昨年度、山形大学が本邦初の取組として実施した「大学職員サミットやまがたカレッジ２００７」は、注目すべきものがあると思います。 「 大学職員サミットやまがたカレッジ２００７ 」 「大学職員サミットやまがたカレッジ２００７」レポート 大学職員の世界が閉ざされている限り、この国の高等教育に将来はないと言っても過言ではなく、そのために大学職員は、このようなＳＤ活動に積極的に参画し、個別大学だけに通用する能力ではなく、普遍的な能力を身につけなければならないのではないでしょうか。 今日は、昨年度の山形大学に続き、来る１１月８日（土曜日）～１１月９日（日曜日）に山口大学で開催される「 第２回大学職員サミットやまぐちカレッジ２００８ 」の概要をご紹介します。 サミットの詳細は以下のＵＲＬをご参照ください。 http://ds22.cc.yamaguchi-u.ac.jp/~www-yu/cgi-bin/topics_event/2008/event081006/ 【関連ブログ】（10/16追加掲載しました） 「大学職員サミット　やまぐちカレッジ２００８」　開催（10月15日　大学プロデューサーズ・ノート） ...

大学における教員と職員の連携、いわゆる「教職協働」については、この日記でも、これまで、その重要性や不可欠性とともに、現実としては意識の問題も含めてなかなか進まない実態などについて何度か取り上げました。 つい最近では、「 大学経営改革の動向 」の中で、英国の研究重点大学で研究支援の要職にあるマイク・グリフィス氏の寄稿「大学経営のプロへの途」をご紹介した際にも、教職協働に触れた次のようなコメントを転載いたしました。 もう一つ、とても大切なことは、チームワークです。協働が生み出す知恵と力はどんな個人にも勝ります。人々の能力は多様です。個々人がどんな能力を持っているか認識し、チームを多様な能力の人材で構成することが大切です。しかし、チームがオープンにかつ十分なコミュニケーションをとっていないと、目標も共有できませんし、チームとしての力も発揮できません。 大学でのキャリアを成功に導くためには、教員との間に良い関係を築かなければなりません。このことは、とても難しいことではあります。教員の中には、事務系職員から指示を受けるのを嫌う人もいますし、はなから事務系職員が役に立つアイデアを持っているはずがないと思っている者もいるのです。とにかく、会って話すことが大事です。とかくメールに頼りがちになる昨今ですが、教員と良い関係を築くためには欠かせません。そして、事務系職員と教員は同等の立場で、大学に貢献するのに、ただ違う能力を持っているのだと言うことを肝に銘じておきましょう。 今日は、久々に、 広島大学・高等教育センター長の山本眞一氏 が「文部科学教育通信」（2008.6.9 No197）に寄稿された 「教員と職員との目標共有」 をご紹介したいと思います。 大学の使命達成のために多くの課題解決を求められている同志として、事務職員はもとより、教員の方々にも、「教職協働」について、そろそろ真剣に考えていただくべき時期にきているのではないかと思います。 ■教育研究と事務処理と 言うまでもなく、大学の使命は、教育研究を通じて社会に貢献することである。このため大学の活動の中心部分をなすのは、もちろん教育や研究である。その教育や研究は、数ある知識の中でも、未だに知られていない部分をも含めて取り扱うものであり、企業における生産や営業活動に比べてはるかに創造性が要求される仕事...

前回に続き「教職協働」に関する話題です。前回は、教職協働に向けた課題の一つとして、教員と職員の関係改善、教員の職員に対する意識改革についてやや辛口のコメントを交え書かせていただきました。 大学に内存する問題から目をそらしていては、いつまでたってもあるべき姿は現実のものとはならず、明日への一歩を踏み出すことはできません。 私が尊敬し愛読させていただいているブログの一つに「大学プロデューサーズ・ノート」があります。少々古い時期のものですが、教員と職員の関係について触れている「就職先は「母校の職員」変わる東京大学」（2006年10月13日）の一部をご紹介します。（全文は、この日記の最後にある「大学教育」をクリックしてください。ブログを移転されましたが、現在でもランキングの上位に位置しています。） 「会議となると、教員が前に座り、職員は後ろの席でメモを取り始める。それが当たり前になっていた」という東京大学・上杉理事のご指摘が紹介されておりますが、これはおそらく、日本のほとんどすべての大学に当てはまるものだと思います。 ちょっと東大から話がそれますが、我が国の大学では、未だに教員＝アタマ、職員＝手足という役割分担を行っている大学が少なくないのです。 以前の記事で、広報の素人である教員が持ち回りの「広報委員会」で意見を集めて広報方針を立て、（プロであるはずの）職員はただ決定事項を拝領し粛々と実行のための事務処理に努めるという、大学に見られがちなガバナンス構造について書きました。こういった組織風土は、変えようと思ってもなかなか変わるものではありません。 このような二元体制になってしまう理由は色々あると思いますが、ここでは簡単に3つだけご説明します。 教員、職員それぞれが「こうあるべきだ」という意識を変えられていない 両者の属する組織のガバナンスが違っている 教員と職員のスキル・能力に大きな格差がある 職員のことを、あたかも召使いか何かであるかのように思っている教員というのは、おそらく全国どこの大学にもいます。心の底で「職員が考えた案なんか信用できるか」という意識を持っておられる方も、残念ながら、少なくないと思います。 またそれをいいことに、自ら意見を出さず、責任もとらないポジションに甘んじている職員が、やはりどこの大学にもいると思います。「...

大学経営の成功の秘訣を言い表すキーワードとしてよく用いられる言葉ではないでしょうか。 しかし理想ではあるけれども現実にはなかなか難しい課題でもあります。 このブログでは、これまで大学経営の困難さ、教員や職員の意識の問題についての様々な有識者のご意見をご紹介していますが、その中によく出てくるのが「大学における教員と職員の関係」すなわち「大学における教職協働の大切さ」です。 誤解を恐れずに書くとすれば、大学には昔から「教員が主人で職員は使用人の関係」が存在していました。 また、そのことが原因で、これまで職員が様々な改革を進める際に、教員の理解が得られないために優れた施策が滞ってしまうことがありました。 逆に職員が教員とうまくいっていない関係を隠れ蓑にし、教員に責任を転化してやるべきことをやらないこともありました。 国立大学の教員と職員との関係について、国立大学の経営に参画する外部人材は次のような指摘 *1 をしています。 経営陣と事務組織、部局間、本部と部局、教員と職員などあらゆる部分にコミュニケーションの断絶あり。 教員と事務職員とが協働体制で法人を経営することが不可欠。基本的に教員上位という従来の大学の意識・体質を引きずっている限り、真の意味での協働は実現困難 教員と事務職員の溝は、法人化前とほとんど変わっていない。 教員、事務職員とも法人としての一体感がないので、改革に対する方向性が定まらない。 事務職員と教員の意思疎通が少ない。大学の目標を両者ともが明確に共有して、活力ある場を築き上げるべき 教員と職員との関係について、大学の現場の実態を正確に分析し、その真髄を明確に指摘しているブログがあります。 このブログは、私を含め多くの愛読者を持つ「 大学プロデューサーズ・ノート 」というブログです。いつも学ばせていただいています。 部分的ではありますが２つほどご紹介させていただきます。 我が国の大学では、未だに教員＝アタマ、職員＝手足という役割分担を行っている大学が少なくないのです。 以前の記事で、広報の素人である教員が持ち回りの「広報委員会」で意見を集めて広報方針を立て、（プロであるはずの）職員はただ決定事項を拝領し粛々と実行のための事務処理に努めるという、大学に見られがちなガバナンス構造について書きました。 こうい...