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はじめに:文科省の資料が更新されました 2026年9月30日(令和8年9月30日)、文部科学省のウェブサイトで 「2040年を見据えた高等教育改革の方向性について~大学等の機能強化と量的規模適正化~」 の資料が更新されました。 この資料は、グラフや政策メニューが並ぶ「プレゼン資料」の形式で、文章での説明が少なく、初めて読むと何が言いたいのかがつかみにくい内容です。ただ、大学生や受験生だけでなく、地域で暮らす私たちや、子どもを持つ親世代にも関わる大事なテーマです。 読んでいくと、これは「大学だけを変える話」ではなく、高校から大学、大学院、社会人の学び直しまでを一体で組み替えようとする、人材育成システム全体の話だと分かってきます。そこでこの記事では、更新された資料と関連データをもとに、できるだけ平易に整理してみます。 1. 出発点は「18歳人口の急減」 日本の18歳人口は、2026年の約111万人から、2040年には約74万人へ、およそ3割減る見込みです(文科省・2026年9月更新資料)。これは国立社会保障・人口問題研究所の推計のうち、出生数が低めに推移する仮定に基づく数字で、仮定によって2040年の見込みは変わります。 18歳人口の見通し(万人) 2026年 約111万人 2040年 約74万人(約3割減) 学生数が大きく減るなかで、大学の規模や役割をどう維持・再編していくかが大きな課題になります。文科省の試算でも、私立大学の経営が厳しくなるケースが増えると見られています。 2. ただし「大学を減らす」だけの話ではない ここが大事なポイントです。文科省が言っているのは、「大学が多すぎるから減らそう」という単純な話ではありません。柱は次の2つです。 量的規模の適正化 学生数に合わせて、大学全体の規模を調整する 機能強化 今後の産業・社会を支えるとされる分野の教育は、むしろ強くする つまり、「大学全体の規模は人口の動きに合わせて適正化しながら、必要な分野・機能には教育資源を重点的に配分する」という方針です。 3. 何を強化したいのか 重点が置かれているのは、AI、半導体、デジタル、量子、GX・エネルギー、造船、マテリアル、創薬・先端医療といった、今後の産業・社会を支えるとされる分野です。熊本大学...

学校法人旭学園が公表した「中期計画（2026〜2030年度）」を読み、私なりに評価をまとめてみました。さらに、同時期に公表された令和7年度事業報告書・決算書類と突き合わせることで、「この計画は現実を見据えたものだったのか」を検証してみたいと思います。 1. 中期計画とは何か まず前提として、この「中期計画」は旭学園が独自に思い立って作った任意の文書ではなく、私立学校法の制度の中で作成が求められている文書だという点を押さえておきたいと思います。 2019年（令和元年）の私立学校法改正により、事業に関する中期的な計画の作成という考え方が法律に盛り込まれ、2020年4月から施行されています（なお私立学校法はその後、令和5年改正を経て条文構成が整理されている点には留意が必要です）。この改正では、 文部科学大臣が所轄庁となる学校法人について、中期的な事業計画の作成が制度上求められる こととなり、しかもその作成にあたっては学校教育法上の「認証評価」の結果を踏まえることとされています。背景には、私立大学の経営破綻や運営を巡るトラブルが相次いだことを受けて、理事会が中長期的な視点に立った計画的な経営を行い、学生の学ぶ権利を守るべきだという文部科学省の問題意識があります。文部科学省の審議会では、計画期間は原則5年以上とし、教学・人事・施設・財務等の事項を盛り込むことが望ましいとされています。 旭学園は、学校教育法上「大学」の一種とされる佐賀女子短期大学を設置していることから、 もともと文部科学大臣所轄学校法人 にあたり、この中期的な計画の作成が求められる立場にありました。今回、 武雄アジア大学の開学により、中期計画の中で扱う経営課題はさらに大きくなった ことになります。つまり今回の中期計画は、旭学園が自主的な広報として発信したものであると同時に、私立学校法の制度の下で作成される中期的な事業計画でもあるわけです。この点を踏まえると、計画の中身がどこまで具体的で実効性のあるものになっているかは、単なる「経営方針の表明」以上に、学校法人に期待されるガバナンス上の説明責任を果たせているかという観点からも問われることになります。 その上で、武雄アジア大学の開学という大きな転換期を迎えた旭学園が、少子化という厳しい経営環境の中で、5つの設置組織（武...

文部科学省の科学技術・学術審議会がまとめた報告書は、研究者だけでなく技術者や大学職員など幅広い人材を対象に、日本の「科学技術を支える人」への投資をどう強化していくかを示すものです。世界的な技術覇権競争が激しさを増すなか、この分野への向き合い方が、日本の将来を左右するとの強い危機感がその出発点にあります。 なぜ今、議論が必要なのか 世界ではロシアのウクライナ侵略や米中対立などにより既存の秩序が大きく揺らぎ、各国がAIや半導体といった先端技術に巨額の投資を続けています。一方、日本はバブル崩壊以降、長期にわたり経済的な停滞が続き、科学技術の分野でも国際的な存在感が薄れつつあります。 2位→5位 研究論文数の世界順位（1990年代→現在） 約1/3 主要国と比べた人口当たり博士号取得者数 39位 国際的な研究者の移動指数（世界順位） さらに、米英の主要大学では人件費が予算の50%台以上を占める一方、日本の研究大学は40%台に留まり、その割合は年々低下しているといいます。 「対策を打つなら今しかない」 という強い危機感が、この報告書の根底にあります。 「研究開発力や人材層で国際的にも比較的高い水準を保持している今こそ、国際競争力を確保できる最後の機会と強く認識すべきである」――報告書はこのように、時間的な切迫感を明確に示しています。 何を目指すのか（3つの基本方針） 01 ｜ 人への投資拡充 研究者・技術者などの「人的資本」への官民の資金的支援を抜本的に拡大する。 02 ｜ 活躍の場を広げる 大学だけでなく、企業や社会の多様な場所で人材が力を発揮できる環境を整える。 03 ｜ 組織側の体制強化 個人の努力だけに頼らず、大学・研究機関・企業が人材を支える仕組みを整備する。 具体的にどんな人を、どう支援...

今やわからないことがあれば、AIに問いかけるだけで整理された答えが返ってきます。こうした時代に、教師という職業はどこへ向かうのでしょうか。中国の教育研究者たちの議論から、その輪郭が見えてきました。 AIには代替できない「教育の核心」がある 深圳大学の李樹英教授は、教師ならではの強みとして4つを挙げています。 状況に応じた価値判断、臨機応変な対応、生徒との信頼関係の構築、そして自らの教育を振り返り改善する力 。これらはどれも、現在のAIが本質的に苦手とする領域です。 「AIには感情がなく、人と関わる温かみもありません。生徒の心の成長や価値観の育成、心理的なサポートは、教師が対面で寄り添い、手本を見せながら導くことでしか実現できません。」 ― 余勝泉教授（北京師範大学） 知識を教えるという面でも同じです。対外経済貿易大学の孫宇研究員はこう指摘します。「AIは正確な答えを素早く提供できますが、教師は目の前の生徒の理解度や関心に合わせて知識を組み替え、深く考えさせることができます。教室での生きた対話や問いかけこそが、自分の頭で考える力を育てるのです。」 役割を変えることは、簡単ではない とはいえ、教師が役割を変えていくことは一筋縄ではいきません。最大の壁は、多くの教師が長年「知識を教えること」を自分の仕事の中心と考えてきた点にあります。その部分をAIに任せてしまうと、「では自分は何をする人なのか」という不安が生まれてしまうのです。 さらに、日々の授業や雑務に追われる現場では、慣れたやり方を変えること自体が負担になります。余教授は「多くの教師がAIをただの授業補助ツールとしてしか使えておらず、AIと『どちらが上手く教えられるか』を競うような焦りに陥っている」と指摘します。 この状況を打開するヒントを示したのが孫氏です。「どこをAIに任せ、どこを自分が担うか――それは考えるだけでなく、実際の授業の中で少しずつ確かめていくものです。」たとえば、用語の説明やデータの整理はAIに委ね、「この方法で本当にいいのか」という判断や、答えのない問いをめぐる議論は教師が担う、といった分担が効果的だといいます。 これからの教師に必要な「AIとの付き合い方」 ...

少子化という逆らえない流れを前に、いま日本の大学教育が激しく揺れています。財務省が打ち出した「私立大学を最大3分の1にまで減らすべきだ」という試算は、一見すると合理的な資源の集中に見えるかもしれません。しかし、その冷徹な数字の裏側には、私たちの社会の土台を揺るがしかねない「見過ごせない危うさ」が潜んでいます。単なる市場の理屈では測れない、地方の小さな大学が持つ存在意義についてひも解きます。 一、 市場の理屈が招く「地方消滅」の引き金 財務省が削減のターゲットにしているのは、いわゆる「定員割れ」に苦しむ私立大学です。しかし、これらの多くは地方都市にあり、地域の暮らしを支える大切な基盤として役割を果たしています。 効率の良さだけを最優先してこれらの大学をなくしてしまえば、何が起きるでしょうか。残るのは大都市圏の有名大学ばかりとなり、若者が地方から流出することは避けられなくなります。さらに深刻なのは、地域社会が生きていくために欠かせない 看護師や保育士、福祉の担い手といった専門人材の供給が止まってしまう 点です。大学が消えることは、単に学校がなくなるだけでなく、地方の崩壊を直接進めてしまう引き金になりかねません。 二、 偏差値という物差しでは測れない「最後のとりで」 「基礎的な学習の教え直しを行っているような大学は必要ない」という批判は、あまりに表面的なデータだけに偏っていると言わざるを得ません。 高校までにその才能を十分に伸ばしきれなかった若者にとって、地方の小さな大学は社会へ出る前の 「最後のとりで」 となっています。大人数の講義では埋もれてしまう学生に対し、教職員がじっくりと向き合う。そこで初めて学ぶ喜びを知り、自立した人間へと見違えるような成長を遂げる若者は少なくありません。 彼らはやがて、地域を支えるかけがえのない人材となります。この「一人の人間を育てる」という教育の本質的な価値は、決して入学時の偏差値やブランド力だけで計れるものではありません。 三、 結びにかえて：これからの大学選びと社会の目線 生成AIの登場や予測のつかない国際情勢を見据えるとき、「有名大学の卒業証書さえあれば一生安心」という神話はすでに崩れています。 ...

1. 会社が変わるには「掛け声」より「日々の習いごと」 会社のトップが「今日から生まれ変わろう！」とスローガンを掲げても、それだけでは社員の行動は変わりません。 大事なのは、日々の研修や勉強の機会です。会社が「何を学ばせようとしているか」を見ることで、社員は初めて「うちの会社はこういう方向を目指しているんだな」と肌で理解し、会社の空気（文化）が少しずつ変わっていきます。 ※本内容は Forbes Business Council に掲載された Ayush Gupta氏のコラム を基にしています。 2. 「やり方」ではなく「あり方」を教える これまでの一般的な研修は、仕事のやり方や知識（「〇〇の手順」「法律のルール」など）を教えるものでした。 しかし、本当に会社を良くする研修は、 「どんな気持ちや姿勢で仕事に向き合うべきか（マインドセット）」 を教えるものです。 × 従来型： 「マニュアル通りに動く方法」を教える ◆ 変革型： 「変化が起きたときに、自分で考えて動く姿勢」を育てる 3. 「成長できる場所」だと感じると、人はがんばれる 「会社から一方的に受けさせられる退屈な研修」ではなく、「自分の成長につながる仕組み」が整っていると、社員の気持ちが変わります。 「この会社は自分を大切にしてくれている」と感じられると、社員のやる気やアイデアが自然と湧き出てきて、結果的に会社のピンチを救うような強い組織になります。 ✒️ 一言でいうと 変化の激しいこれからの時代、生き残る強い会社とは「研修の回数が多い会社」ではなく、 「社員が一番上手に、前向きに学び続けられる会社」 です。

「残業を減らしましょう」——ここ数年で、この言葉はすっかり当たり前になりました。国が法律で残業時間の上限を定め、多くの会社が「早く帰る文化」を推し進めてきた、いわゆる 働き方改革 です。 では実際、私たちの働く環境はどう変わったのでしょうか。2026年6月、人材・組織の調査を専門とするパーソル総合研究所が、約4,000人の会社員を対象に大規模なアンケートを行い、その「成果」と「副作用」を同時に明らかにしました。 ■ まず、うれしいニュース——残業は確かに減り、体と心は楽になった 調査の出発点は2018年との比較。働き方改革が本格化する前と後で、何がどう変わったかを調べました。 まず、残業時間は明確に減っています。一般社員（メンバー層）は月に約 6.7時間 、管理職（上司層）は約 9.0時間 も減少しました。「残業が当たり前」だった時代から、大きく様変わりしたことがわかります。 −6.7h 一般社員の月間残業 （2018年比） −9.0h 管理職の月間残業 （2018年比） +5.3h 一般社員の月間睡眠 （増加分） 7.1% 「もっと働きたい」 と思う人の割合 早く帰れるようになったぶん、睡眠時間も増えました。一般社員で月に5時間以上、管理職でも4時間以上のプラスです。「燃え尽き症候群（バーンアウト）」も改善し、人生全体の満足度も上がっています。 また、「もっと残業して稼ぎたい」と思う人はわずか7.1%。大多数は「現状維持か、もっと減らしたい」と考えていることもわかりました。そして重要なのは、 残業が減っても会社の業績が落ちた証拠は確認されなかった という点です。「残業を減らしたら会社が回らなくなる」という心配は、データ上は当てはまらなかったようです。 ■ しかし、ここに落とし穴があった——「早く帰れる」が生んだ、静かな問題 では、何もかも改善したのでしょうか。じつはそうではありませんでした。調査では、残業削減の「しわ寄せ」として、職場にじわじわと広がる変化も記録されています。 ...

■ 子どもたちの「当たり前」になったAI 学校の勉強にAIを使う生徒は、この1年だけで26%も増えました。作文のアイデア出しや文章の要約、先生へのレポート作成まで、AIはすっかり子どもたちの「便利な道具」になっています。 ■ 本当の心配は何か 「AIを使うこと」自体は問題ではありません。心配なのは、 自分で考える習慣が身につく前に、なんでもAIに頼り切ってしまうこと です。 スマホやタブレットなど、学校への技術投資はこの10年で莫大な額になりましたが、子どもたちの読解力はむしろ下がっています。道具を与えるだけでは、学ぶ力は育たないのです。 ■ AIが本当に役立つ使い方 AIにも良い使い方はあります。一人ひとりの理解度に合わせて問題の難しさを自動で調整してくれる学習アプリなど、「自分のペースで学ぶ」サポートツールとしては大きな可能性があります。大切なのは、AIを 答えをもらうための近道 ではなく、 考えるための手助け として使うことです。 ■ SNSと同じ失敗を繰り返さないために かつてSNSが急速に広まったとき、私たちは子どもへの影響をよく考えないまま普及させてしまいました。その結果、若者のメンタルヘルスへの深刻な影響が明らかになっています。AIでも同じことが起きかねません。「子どもたちを実験台にはできない。やり直しはきかないのだから」——この言葉が今の状況を端的に表しています。 ■ 私たちが問うべきこと AIが教育や社会に広がるのは、もう止められません。問題は「使うか使わないか」ではなく、 「考える力を育てる使い方ができているか」 です。 便利さだけを追いかけると、自分の頭で考えたり、新しい状況に対応したり、人をまとめたりする力が育たない世代を生み出してしまうかもしれません。子どもたちの未来のために、今こそ使い方を真剣に考える時です。 出典： 子どもたちにAIの使い方を教えているが、考える力は育てているのか｜Forbes JAPAN

■ 「人は宝」なのに、なぜ首を切られるのでしょうか 「社員はわが社の宝です」——会社説明会や社長の挨拶で、よく耳にする言葉です。ところが景気が悪くなれば真っ先に人員削減が始まり、AIが普及すれば「人の仕事を置き換えられる」という話ばかりになります。 言葉と現実がこれほどまでにズレているのは、いったいなぜなのでしょうか。 この問いに50年以上前から向き合っていたのが、経営学者のピーター・ドラッカーです。 ■ そもそも、なぜ会社は人を雇うのでしょうか ドラッカーはシンプルにこう言います。 「人が雇われるのは、その人の得意なことのためだ」 と。 人間はときにミスをしますし、手間もかかります。それでも雇うのは、その人にしかできないことがあるからです。会社の役割は「その得意なことを成果に結びつけること」であって、弱点を責めたり細かく管理したりすることではない——それがドラッカーの考えです。 ■ 「任せると損をする」という上司の勘違い では、なぜ現実には「人を活かしきれていない」のでしょうか。ドラッカーはその原因として、上司が「部下に任せると自分の立場が弱くなる」と思い込んでいることを挙げます。 しかし実際は逆です。部下がしっかり責任を持って動くほど、上司はより大切な判断に集中できるようになります。チーム全体の力も自然と上がっていきます。「任せること」は「負けること」ではないのです。 ただし、ただ丸投げするだけではうまくいきません。 ①やりがいのある仕事の設計 、 ②「自分の仕事がどう役に立ったか」が見えること 、 ③成長できる機会 ——この三つが揃ってはじめて、人は自分から前向きに動き出します。 ■ AIが来ても、問いは変わりません 生成AIが広がり、「自分の仕事が奪われるのではないか」と不安を感じている方も多いことでしょう。しかしドラッカー...

リクルートワークス研究所が発表した 「人事の『体脂肪』調査」 。この調査は、人事施策の中に潜む「成果を伴わない過剰なリソース（時間・ヒト・モノ・カネ）」を“体脂肪”と見立て、どこに無駄があるのかを浮き彫りにした非常に興味深い内容です。 今回は、この調査結果から見えてくる組織の構造的な課題と、形骸化した人事施策をそぎ落とすための具体的な「人事のダイエット法」について、一歩踏み込んで深く分析していきます。 1. 「組織のお作法」という、やめられないブラックボックス 調査において、人事部門・現場の管理職の双方が「最大の無駄」として一致して挙げたのが、 「組織に根付いた慣行や・お作法」 でした。ここに組織が抱える最初の大きな罠があります。 「過去の正解」が引き起こす、業務の肥大化 かつて組織の規律を守るために作られたルールや、過去のたった一度のトラブル防止のために追加された二重・三重のチェック体制。これらが時代やビジネスモデルが変わった現代でも、「前例踏襲」のまま残り続けています。これこそがまさに組織に蓄積した「贅肉」です。 多くの企業は、新しい施策（DXツールの導入や新規研修など）を導入する「足し算」は得意です。しかし、古くなって形骸化した慣行を廃止する「引き算」の仕組みを持っていません。誰も「やめる責任」を取りたがらないため、古い慣行がブラックボックス化し、現場の貴重な時間とエネルギーを奪い続けているのです。 2. 人事と現場の「深刻な認識ギャップ」 この調査の最も重要な示唆は、 「人事の良かれ（大義名分）」が「現場の足かせ（過剰負担）」になっている という非対称性、つまりすれ違いの構造です。 視点 無駄と感じる領域 背景にある構造的課題 人事部門 （上流の無駄） ...

※本稿は、公開情報をもとにAI（生成AI）を活用して構成・文章化しています。 内容は個人的見解であり、事実関係等については必ずご自身でご確認ください。 「こどもの日」が国民の祝日として制定されたのは、太平洋戦争の終結後まもない1948年のことである。子どもの人格を重んじ、その幸福をはかる日とされている。前年に児童福祉法が成立し、戦争で親を亡くした多くの戦災孤児への支援が急務となっていた時代である。先の戦争は弱い立場の子どもたちに多大な犠牲を強いた。この祝日は愚かな戦争への深い反省を土台としており、後の1954年に国連が11月20日を「世界子どもの日」と定めた精神とも通底する。 戦後80年余を経た今日、子どもたちを取り巻く現実は国内外ともに厳しい。紛争が世界各地で子どもの命と未来を奪い続け、国内では貧困・格差・デジタル化の影が成長の機会を狭めている。公教育の現場は疲弊し、学校のルールさえ子どもの自主性を阻んでいる局面がある。こどもの日のこの機に、現状を直視し、課題を整理し、私たちが何をすべきかを考えたい。 一　現 状──子どもたちを取り巻く今 世界に目を向ければ、紛争地の子どもたちの状況は深刻を極める。国際NGO「セーブ・ザ・チルドレン」の報告書によると、紛争が起きている地域に暮らす子どもは2024年に約5億2000万人に上り、過去最多を更新した。世界の子ども約5人に1人が危機に直面しているという。スーダンでは3年に及ぶ内戦で1200万人以上が避難を強いられ、460万人以上の子どもが難民となった。ガザ地区では2023年10月以降の軍事侵攻により、子どもの死者は1万数千人以上にのぼると報告されており、死者全体の約7割は子どもと女性だったという分析もある。またウクライナでは、学校への攻撃が繰り返され、多くの子どもが学ぶ権利を奪われている。 子どもに対する重大な権利侵害──殺害、性暴力、徴兵など──は2024年に4万1763件確認され、前年から3割増加した。2010年以降の増加は著しく、10年余りで4.7倍に達している。国際人道法が「特別の尊重を受ける」と定める子どもへの保護は、現実には形骸化している。難民キャンプの子どもたちは訪問者に「忘れないでね。また会いに来てね」と繰り返すという。自分たちが世界から見捨てられた存在であることを、子ども自身が痛いほど知っているのだ。 国...

（1）価値観の共有 　組織の拠り所（パーパス、ミッション、ビジョン等）を掲げ、メンバーと共有する （2）役割付与 　メンバーに役割を与え、組織のビジョン実現に参画しているという実感をもたせる （3）行動喚起 　チャレンジを奨励し、チャレンジした結果の失敗については咎めない （4）承認 　メンバーを承認すると同時に、メンバー間で承認し合う文化を醸成する （5）人間観 　「誰もが無限の可能性をもっている」という肯定的な人間観をもつ （6）リーダーシップ 　リーダー自身がロールモデル（お手本）となるべく、自己研鑽を怠らない 記事： 人が育つ組織風土　6つの必要条件とは？｜ＰＨＰ人材開発