NEXTERA

「残業を減らしましょう」——ここ数年で、この言葉はすっかり当たり前になりました。国が法律で残業時間の上限を定め、多くの会社が「早く帰る文化」を推し進めてきた、いわゆる 働き方改革 です。 では実際、私たちの働く環境はどう変わったのでしょうか。2026年6月、人材・組織の調査を専門とするパーソル総合研究所が、約4,000人の会社員を対象に大規模なアンケートを行い、その「成果」と「副作用」を同時に明らかにしました。 ■ まず、うれしいニュース——残業は確かに減り、体と心は楽になった 調査の出発点は2018年との比較。働き方改革が本格化する前と後で、何がどう変わったかを調べました。 まず、残業時間は明確に減っています。一般社員（メンバー層）は月に約 6.7時間 、管理職（上司層）は約 9.0時間 も減少しました。「残業が当たり前」だった時代から、大きく様変わりしたことがわかります。 −6.7h 一般社員の月間残業 （2018年比） −9.0h 管理職の月間残業 （2018年比） +5.3h 一般社員の月間睡眠 （増加分） 7.1% 「もっと働きたい」 と思う人の割合 早く帰れるようになったぶん、睡眠時間も増えました。一般社員で月に5時間以上、管理職でも4時間以上のプラスです。「燃え尽き症候群（バーンアウト）」も改善し、人生全体の満足度も上がっています。 また、「もっと残業して稼ぎたい」と思う人はわずか7.1%。大多数は「現状維持か、もっと減らしたい」と考えていることもわかりました。そして重要なのは、 残業が減っても会社の業績が落ちた証拠は確認されなかった という点です。「残業を減らしたら会社が回らなくなる」という心配は、データ上は当てはまらなかったようです。 ■ しかし、ここに落とし穴があった——「早く帰れる」が生んだ、静かな問題 では、何もかも改善したのでしょうか。じつはそうではありませんでした。調査では、残業削減の「しわ寄せ」として、職場にじわじわと広がる変化も記録されています。 ...

■ 「人は宝」なのに、なぜ首を切られるのでしょうか 「社員はわが社の宝です」——会社説明会や社長の挨拶で、よく耳にする言葉です。ところが景気が悪くなれば真っ先に人員削減が始まり、AIが普及すれば「人の仕事を置き換えられる」という話ばかりになります。 言葉と現実がこれほどまでにズレているのは、いったいなぜなのでしょうか。 この問いに50年以上前から向き合っていたのが、経営学者のピーター・ドラッカーです。 ■ そもそも、なぜ会社は人を雇うのでしょうか ドラッカーはシンプルにこう言います。 「人が雇われるのは、その人の得意なことのためだ」 と。 人間はときにミスをしますし、手間もかかります。それでも雇うのは、その人にしかできないことがあるからです。会社の役割は「その得意なことを成果に結びつけること」であって、弱点を責めたり細かく管理したりすることではない——それがドラッカーの考えです。 ■ 「任せると損をする」という上司の勘違い では、なぜ現実には「人を活かしきれていない」のでしょうか。ドラッカーはその原因として、上司が「部下に任せると自分の立場が弱くなる」と思い込んでいることを挙げます。 しかし実際は逆です。部下がしっかり責任を持って動くほど、上司はより大切な判断に集中できるようになります。チーム全体の力も自然と上がっていきます。「任せること」は「負けること」ではないのです。 ただし、ただ丸投げするだけではうまくいきません。 ①やりがいのある仕事の設計 、 ②「自分の仕事がどう役に立ったか」が見えること 、 ③成長できる機会 ——この三つが揃ってはじめて、人は自分から前向きに動き出します。 ■ AIが来ても、問いは変わりません 生成AIが広がり、「自分の仕事が奪われるのではないか」と不安を感じている方も多いことでしょう。しかしドラッカー...

仕事への情熱がパフォーマンスの原動力となっている従業員を求め、そのモチベーションを奨励し、育てる戦略に投資する企業が増えている。 しかし、情熱を育むことを追求する中で、雇用主は経済的安定、社会的地位、家族への義務など、ほかの動機を持つ従業員のニーズを見落とし、軽視している可能性があることが、筆者らの最近の調査で明らかになった。こうした従業員は会社の成功に重要な役割を果たしているが、仕事に対する情熱がないと思われているために、目に見えないペナルティを課せられている可能性がある。 情熱に価値を置く組織は、一部の従業員にとって疎外感を生む可能性があることを、マネジャーは認識する必要がある。根底にある動機にかかわらず、従業員それぞれの貢献を認め、称えることは、彼らの帰属意識と目的意識を高め、ひいてはエンゲージメントと生産性を向上させる。 もしあなたが仕事を愛する従業員なら、そのせいで同僚に対して批判的になり、彼らへの支援の仕方に影響が及ぶ可能性があることを、心に留めておかなければならない。すべての人にとって、情熱があることが仕事をする理由である必要はない。家族の世話をしたり、セーフティネットとして福利厚生が必要だったり、仕事に対する真の情熱をまだ見出せていなかったりする従業員もいるかもしれない。 組織は、多様な動機を持つ従業員に対して福利厚生や特典が魅力的かどうかを検討すべきだ。仕事への情熱から仕事に魅力を感じる従業員もいれば、柔軟な勤務形態や能力開発の機会へのアクセスが動機となる従業員もいるだろう。さまざまな福利厚生や特典を提供することで、リーダーは多様な動機を持つ従業員に魅力的な職場をつくり、優秀な人材を維持することができる。 成功には情熱が欠かせないという考え方が一般的だが、すべての従業員は、働く動機にかかわらず、その個性と貢献度を評価されなければならない。リーダーは、従業員の多様な動機を認識し、情熱中心の枠にはまらない従業員を不当に扱うのではなく、あらゆる動機を支援し、評価する包摂的な環境をつくるべきだ。 出典： 仕事を愛しすぎる人が組織に与える悪影響 働く動機にかかわらず個性と貢献度を評価せよ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 

集団は、馬鹿にもなるし賢くもなる。 「馬鹿な集団」とは、 独善的なリーダーがいて、思考停止したナンバー２がいて、 無関心なその他大勢がいる集団 それに対して賢い集団とは、一人一人が役割を持っている集団 例えばリーダーと言う役割、リーダーを支えるという役割、 自分の意見は言わないけど疑問があると質問をする役割、 誰かが発言すると「それ、いいね」とエールを送る役割、 重い空気だと感じたらその場を明るくする役割、 疑問を感じたら勇気を出して反論する役割、等々。 米澤　晋也 （出典） 集団｜今日の言葉

大学の経営トップや管理職にも同様のことが言えますね（以下引用抜粋）。 ◇ 環境の変化が速く、将来が見通しにくい今、企業は｢イノベーションを起こせ｣というプレッシャーにさらされている。 経営者が｢現場から提案が上がってこない｣と嘆く一方、現場からは｢新しいことを提案しても『前例がない』と言われる｣と声があがる。 イノベーションが求められる今、組織、リーダーには何が求められているのだろうか。 リーダーが1人で判断して指示を出すのではなく、チームのメンバーが自発的に動く組織でなければ、変化する状況に対応できない。リーダーはそうした組織を作る役目を担っていると言える。しかし、リーダーは、往々にして過去の成功体験に頼りがち。チームのメンバーの力を引き出すには、まず成功体験から脱却、アンラーン（unlearn）しなければならない。 米グーグルが2016年に発表した研究結果によると、メンバーが委縮せず、心理的安全性の高いチームのメンバーは、自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があるという。メンバーがビクついていては『イノベーションを起こそう』といっても難しい。リーダーがふだんから飾らない自分を出すこと。弱さが最大の強い結びつきになる。 イノベーションが出やすい組織は透明性が高い。どこまで透明にするかというと、全てです。取締役会でどんなことが話されたのか議事録や給料までオープンにする会社も珍しくない。誰でも同じ情報を持てる環境にしている会社が増えてきました。そうした中でイノベーションを考えなければならない。 （出典） 弱さを見せるリーダーこそが強い。これからのリーダーシップのかたち｜BUSINESS INSIDER JAPAN 　から

大学で様々な改革（そこまでいかなくても、これまでやったことのない新たな取組）をやろうとすると、そこには大なり小なり必ずと言っていいほど抵抗が生まれます。 変化を好まない組織風土や教職員の意識・言動が大きな障壁となって立ちはだかり、個人の犠牲をいとわない正義感あふれる改革者を潰そうとします。抵抗勢力との闘いは心身ともにしんどいものです。 組織変革における抵抗勢力の捉え方を少しポジティブに考えてみようという記事に出会いました。自分なりにポイントを整理してみましたが、理屈ではわかっても現実は正直厳しいです。 ◇ 組織変革において「変革への抵抗」はつきものである。 組織にとって「大切なもの」を「変えよう」とするから「抵抗」が生まれる。 組織にとって「大切ではないもの」を変えようとしても、誰一人として「抵抗」しない。なぜなら「変えようとしているもの」がさして「大切ではない」から。 ということは、「抵抗勢力のいない組織変革」は存在しない。 ＜変革への抵抗勢力に対するリーダーの選択肢＞ 抵抗勢力を生み出さないように「根回し」を行う（＝組織政治的合意の形成） 抵抗勢力を「排除するべきもの」ととらえて、いかに、それを排除するかという視点にたつ（＝抵抗勢力の排除） 抵抗勢力が生まれるのは「あって当然」と考え、それをポジティブにとらえなおす。 ＜志向したいポジティブな考え＞ 組織変革への抵抗はごちそうである（抵抗勢力なんて生まれてあたりまえ。それを好機ととらえるくらいがちょうどいい） 組織変革への抵抗によって、むしろ強固な変革を創り出していけるのではないかという視点 ＜変革への抵抗による効果＞ 変革への抵抗によって、変革の目的が問い直されて、よりクリアになる 変革への抵抗は、組織内の会話を活性化し、変化に対する方向性を「Active」な状況にする 変革の抵抗があることによって、組織変革のレベルがあがり、施策の実装のクオリティがあがる 変革の抵抗によって、組織メンバーが「本音で何を思っているのか」が顕在化される 変革の抵抗を乗り越えることで、「新たな強固な組織へのコミットメント」がつくりだされる （出典） 組織変革のときに必ず生まれる「抵抗勢力」は「根回し」か「排除」か「ごちそう」か？ | 立教大学 ...