最後に、その他の意見等と安西分科会長のまとめです。
（鈴木委員）
私は、特定の先生に対する質問ということではないのですが、本日の議事次第の議題を見ますと、「中長期的な大学教育の在り方について」ということで我々議論しているということですので、その中長期がどのくらいを意味するのだというところがあると思いますが、おそらく１０年、あるいは２０年というこれからのスパンを考えると、アメリカ、あるいは発表のあったイギリス、フランスを中心として、どのような大学教育、高等教育の推移を経ていくだろうかということを予想しながら、日本の大学、高等教育の在り方を考えていかなくてはいけないと思うのですが、おそらく10年、20年の間に進むのは欧米を中心とした大学間の連携ではないかと思います。
いろいろなディメンションでの連携ではないかと思いますが、先ほどマージャーというか、統合というような言葉が出てきましたが、大学間もそういうことがあり得るのではないか。
もう一つは、学生の移動です。もう学生は一つの大学で、あるいは一つの国で抱え込んでいるという時代は過ぎていくであろうと、学生が大学、あるいは国をチョイスする時代に行くのではないかということです。そういう意味では、グローバル化が大学のほうと学生の両方で起こるのではないか。しかし、国の教育というのは厳然としてあるわけですから、それに対して国がどういう高等教育を行って人材を育成していくか、これも、いわば非常な緊張感を含みながら進んでいくだろうと私は思っております。
その中で、日本の大学がどのような立ち位置を持つべきなのかということなのですが、少なくても現在の日本の大学というのは、個々の大学も先生といえば日本人の先生でありますし、それから異動もあまりないということで、一国一城というか、それが基本だと思います。それから、日本の大学全体を見ましても、これから１０年、２０年ぐらいで起こるであろう世界の流れから取り残される可能性もある、全く動かないということですね。
おそらくアメリカの大学にしても、外国籍の教員、あるいは外国籍の学生がいなかったら成り立たないわけで、そういう構成員がいわば多国籍化、グローバル化している中で、フレームワークとしての大学のガバナンスとか、マネジメントが成り立っています。この事実をよく考えなければいけない。そういう観点から、日本の大学も世界に伍してといいますか、先端を切ってやっていける方向を目指さなければいけないのではないか、そういう考え方を持たなくてはいけないのではないかと思うわけです。
一つ、例えば学長の給料ですが、１億円の給料をもらっている人はたくさんいるわけです。３億円、４億円もらっている人もいるということで、日本のように、私はICUの学長を３月３１日まで務めておりまして、そこの理事長が北城委員ですので、あまり申し上げませんが、いや、きちんとした給料をいただいていましたからよろしいのですが、やはり学長にせよ、あるいは教員にせよ、横並びの給料などというのは、これはコストでありますが、コストはやはり質に連動しているわけで、教員のコストとしての人件費、給料等も非常にフレキシブルに考えなくてはいけないのではないかと思います。この点は、まだどなたも御発言なさっていないのですが、私は、給料は非常に意味があると思います。
それから、同友会のほうで１０の提言をなさいましたが、これは、私立大学としては十分に考慮しなければいけないと私は思いますが、１０というのは大きいと思いますので、私は提言１、２、３と提言１０、この４つに絞って何か始まれば動きが出てくるのではないかと思いました。
（金子委員）
私は、本日いろいろとお話を伺って大変刺激になったのですが、質問というよりは、本日伺ったお話をこの議論にどう反映させていくかということをちょっと考えたいのですが、ここの教育部会の議論、一つは学生の学修時間が短い、もうちょっといえば日本の大学教育は密度が薄いのではないかという議論が非常に大きな議論でして、これまでの流れだったと思うのです。それはなぜかというと、一つは、教育を考える単位が大変細か過ぎて、学部、さらに細かく学科とかコース、そういうところで教育を構成する、あるいは一人一人の先生の専門で考えるということで、端的に言って科目数も非常に多いです。この間ある大学で聞きましたら、学生の必修の３倍ぐらい授業を出しているといっていましたが、結果として、それぞれの授業に対する教員の手間のかけ方は非常に少ない、それで密度が薄くなってしまうということがあるのではないかと思います。
そのために教育をどうやって計画し、あるいは実施していくか、そのガバナンスを考えることが必要だというのが今までの議論の流れだったと思うのですが、そういうことを一つ考えてみますと、先ほどの上山教授のお話を聞いて一つ思いましたのは、学長自身がある程度イニシアチブといいますか、大変明確な考えを持っていて、しかも大変長い間にわたって、それを実現するために努力することはできる。それは研究中心とお話になりましたが、私は、教育でも大分そういうことが言えると思うので、ハーバード、今の総長の前の総長はサマーズという人ですが、この人は教授会とけんかして、結局やめてしまいましたが、そのけんかの一つの大きな原因はカレッジの教育内容が少し偏っているのではないかという問題提起をして、それを大変強く打ち出したという一つの理由でやめたわけです。
その次の学長の選考のときにも、1番目の候補の人は、やはりハーバードは学部教育をきちんとやっていないので責任を負えない、それは表立った理由かもしれませんが、やめました。やはり学部教育についてきちんと方針を学長自身が持っておられる。
それはなぜかというと、ただそういう見識があるというよりは、大学間の競争が非常にあって、ハーバードといえども、スタンフォードといえども、そのままであれば寄附金ももらえない。しかも、社会に訴えるのはやはり教育のほうですから、そこで頑張らなくてはいけないという意識が非常にあります。一種の市場化も非常に重要だとおっしゃいましたが、市場的な原理というのは、ただ金の問題だけではなくて働くということです。それが教育に非常に大きな影響を与えているというところは、アメリカの例から学ぶところとしては非常に重要なところだと思います。
もう一つ、Senateのお話が本日大分出ていましたが、私が非常に重要だと思うのは、福留准教授がおっしゃっていましたが、全学で一つで、教授会ではないのです。学部に分かれた教授会ではない。全学で教育をデザインして、どのように問題があるかということを考えています。そういう意味で、日本の教授会と決定的に違うのは教員参加があるかないかということではなくて、どの単位で考えるか、どのようなミッションを与えられているかということだと思います。そういう意味で日本では、教員が参加して全学的な教育を考えるという機能が非常に弱いのではないか、それは、アメリカから学べるところではないかと思います。
もう一つ、大場准教授の最後のまとめのところで、アメリカは全学型ですが、英仏は学科で分かれているということですが、この学科というのも気をつけなければいけないのは、日本では学科は大変細かい単位、あるいはコースも大分細かい単位ですが、例えばイギリスとかフランスの学科、特にイギリスなどはデパートメントといっていますが、20種類ぐらいしかなくて、日本の学科よりもはるかに大きい。しかも、それが伝統的にエクストラゼミナーといいますか、デパートメント間で出席保証とか改善をする仕組みがあって、それが発展してハイエデュケーションアカデミー、デパートメント、専門別に教育を標準化して改善していくというような授業をしていて、それがレファレンス、参照基準、今、学術会議で進められておられるのにつながっているのだと思うのですが、少なくともデパートメントの単位では一定の標準化みたいなものを進める。それはもう一つの考え方だと思うのです。デパートメント本位だとしても、しかし、それはただ単に大学の中だけに任せられているわけではなくて、それはそれで一つの標準化といいますか、教育強化のようなメカニズムを考える。二つ方向があって、日本はどちらをとるべきかということもあるかもしれませんが、私は両方あり得てもいいのではないかと思います。一応感想ですがそう思います。
（川嶋委員）
４点ぐらいあります。一つは、これまで発言された委員の方との関連したことを２点。一つは、今、金子委員がおっしゃったこととも関連しますが、アメリカでもイギリスでも基本的にSenateの中にそれぞれの教育プログラムの開設を認定することと、それから、それを常に評価していく機能といいますか、役割が組み込まれているわけです。ところが、日本の、私の知っているのは国立大学の教育研究評議会ですが、そういう機能を教育研究評議会がほとんど果たしていない。ですから、内部質保証システムの構築ということが強く言われていて、IR機能が注目されていますが、やはり評議会が持っている教育の質保証システムというのを日本の大学はこれからつくっていかなければいけない。これが1点です。
２点目は、先ほど鈴木委員がおっしゃっていたことと関連するのですが、教育と研究のグローバル化ということが日本では非常に強く叫ばれていますが、大学経営のグローバル化というのは言われもしないし、実現できない。例えば法人化するとき神戸大学は、外部理事としてイギリスの方をお呼びしたのですが、やはりそれをサポートできない。つまり、英語によるコミュニケーションが事務局の中にできていないということで、その方からうまく助言をもらうことができなかったということがありました。
確かに大学経営をグローバル化するというのはコストも非常にかかるのです。例えば会津大学へお伺いしたら、全ての資料は英語と日本語と両方準備する。しかし、アメリカとイギリス、それ以外香港も先ほど出ましたが、世界中から学長をリクルートしているわけです。イェールのプロボストがケンブリッジかオックスフォードのVice－Chancellorになったり、その逆も起きている。ですから、今後、大学経営者のグローバル化ということも考える必要がある。ここまでは関連します。
あと２点。一つは、学長に関してかつて少し調べたことがあるのですが、学長、学部長も海外の場合はジョブディスクリプションが明確にされた上でサーチが行われるのです。日本の場合、お手元の規則集を見ていただきますと、学校教育法では、「学長は校務をつかさどり、所属職員を統督する」。大学設置基準の第１３条の２で、「学長となることのできる者は、人格が高潔で、学識が優れ、かつ、大学運営に関し識見を有すると認められる者とする」。ここにいらっしゃる現学長、元学長の方々は、まさに１３条の２に該当すると思うのですが、それ以上、学長に求められる能力とか、素質は何なのかというのは日本の場合は非常に不明確で、学長選考会議の規則を見ても、ほとんどこの第１３条の２をコピーしたものです。ここをやはり明確にしてほしい。
最後に、権限といいましても、それを裏づけるリソースアロケーションというのですか、人と金をどう権限とか仕事に結びつけていくかということが重要で、先ほど上山教授からは、教員は三つぐらいのプライオリティーにつけてというお話もありましたし、北九州市立大学の場合は教員を再活したということがありましたが、マネジメントをリソースの面からも考えていかないと、マネジメントなり、ガバナンスは有効に働かないのではないでしょうか。
（篠田委員）
五つの報告とも大変参考になりまして、冒頭に安西分科会長がお話しされましたように、学士課程の質的転換にはやはり教学マネジメントの改革は不可欠だということが具体的に明らかになったのではないかと思います。特に共通に指摘されている重要な点ということで私が感じましたのは、第一は、やはりマネジメントの在り方について戦略性とか、戦略的な計画とか、中長期計画の重要性、それを大学それぞれで決定するということの重要性を非常に感じました。これは、上山教授も冒頭でも、まとめの所でも戦略性の強化ということを強調されておりましたし、小林委員もストラテジックプランということの重要性を指摘されておりました。近藤学長の御報告もやはり改革を進めていく上で第二次中期計画とか、カリキュラムの改革方針を柱にして進めるということでした。改革をしようとするときの出発点が、そういう戦略とか計画というのがある程度全学的に拘束力を持つ形できちんと定められる、あるいは全学的に共有する、合意する、浸透する形で決定されることが非常に大切な所だと思います。今、審議のまとめでも提起しているような学修時間の確保ということについても、本気でやろうとすれば大変戦略的な課題になってきますので、それをどのような機関で、どのように意思決定していくのかというところが非常に重要ではないかと感じました。
二つ目には、それを実行する責任機関とか執行機関の問題ですが、これも上山教授が「全体戦略と教授会自治の緊張ある再構築」ということを指摘されました。まさに、このことがぴたりの表現だと思うのです。多くの大学が直面している課題だとも思いますし、これからこういう所の改革に挑戦していかなければいけないと思います。やはり全学の方針と学部の方針の整合とか、IR組織の運営もそうですが、全学的な教育改革を推進する執行機関がいかなる権限を持って役割を果たしていくのかということを具体的に確立し、また変えていかなければいけないと思うのです。
小林委員も理事会のマネジメント、大学執行部のマネジメントということで言われていましたし、近藤学長も学長・副学長の指導体制、「指導体制」という言葉が非常に印象に残ったのですが、強いリーダーシップを発揮していく。もちろん個人プレーではないですから、推進組織をつくりながら、あるいは戦略的な事務組織を構築して、教職が一体になってやっていくということなのですが、大切な所だと思いました。北山委員は、それを「大学は改革の実行力が不足している」ということで具体的な提言をされました。もちろん、運営のやり方はそれぞれの大学が個別に考えていくべきものですが、教育を変えるということを考えると、それを運営するシステムがどうしても変わっていかなければ教育も変えられないというメッセージを強く発することが非常に重要ではないかということを感じました。
（川村委員）
企業の立場でいろいろお話を伺っていて、ガバナンスということに関していろいろ真剣に考えておられるということがよくわかって、本日は大変よかったと思うのですが、様式が大分違うのですが、企業の件を少し申し上げますと、COEという最高執行責任者のところに全権限が集中していまして、そこであらゆることを取り仕切ります。実際にはその人たちが、大抵の場合、最近はスピードを重んじますので、数人の人たちと一緒にCOEが最終的な意思決定をして動かすわけです。
私の会社の場合ですと３５万人従業員がいまして、世界中、外国人が１５万人います。それらを全部合わせて、６人とか７人の意思決定機関で動かしていくわけです。それは、スピードが要るものですから、それぐらいでやらないと足りないのです。しかし、それだけですと非常にまずいので、取締役会というのが執行役会の上にありまして、やり過ぎるときに抑える、やり過ぎないときに働かせるという役割をやります。
ですから、本日いろいろお話を伺っていたガバナンス改革の方向性と大変よく似ていると思うのですが、そういう意味で、北九州市立大学でやっておられる話とか、同友会からいろいろ御提案があった話というのは全くそのとおりだと思います。
ただ、企業は世界的な評価が出るのです。評価法に関しては、我々も随分クレームもするわけですが、自分で我が身をなかなか見られないわけで、この評価は少しおかしいのではないかというようなことは言うわけですが、例えば株式時価総額というのが世界的にありまして、私の会社だったら今、世界で何番というのがぱっと出るわけです。これではいかん、こんなところではいかんというわけで、では、ガバナンスをどう変えていくかという話になってきますので、大学の場合も、先ほど来少しお話が出ましたが、認証評価というか、世界的な認証評価基準みたいなものがある程度総意形成されてくれば、世界の何番目なのだ、存在意義があるのかどうなのかということで、企業と同じように、そういう評価をだれかが考えていかなきゃいけないのではないか。まずガバナンスありきで改革があるわけではないですから、世界で生き残っていけるかどうかということで、みんな必死に考えて、では、ガバナンスはこう直そう、何はこう直そうといくわけで、順番が反対だと思います。
例えば先ほどのEndowment、大学が集め得る基金というのが世界中で通用する評価になるのあれば、この大学はこれぐらい基金を集め得る、それぐらいの教育と研究の両方に関する成果を出して、お金を世界中から集め得る大学だというのがもし評価だったら、それを評価にすればいいし、評価の仕方というところを一緒にやらないと、この話はいつもぐるぐる回りの話になってしまうのではないかというのを少し思いました。
あともう一つだけですが、企業側からのお願いは、大学生にもっと勉強するようにしていただきたいということです。中学生と高校生より勉強しないような大学生は欲しくないのです、要らないのです。やはり120単位しかやらないような学生も要らないのです。外国みたいに１９０単位ぐらいは平気でやってきてもらいたいのです。やはり専門ももちろん大事ですが、リベラルアーツというか、そういうほうもやってもらいたい。多分、４年でできないだろうと思うのです。
ですから、ユニバーサルな大学というような格好で、会社の中堅層をつくるような人たちは、企業の立場から言うと今までのでいいかもしれませんが、やはりきちんとしたエリートを出していただかないと困ると思っていまして、企業のほうもそういう要求を大学のほうにお願いする格好に徐々になっていくと思います。全体の１０％ぐらいの人でいいのですが、本当のエリートが欲しいのです。我々、外国の経営者と話をすると、学歴不足で悩むのです。４年の大学しか出ていない、リベラルアーツが足りない、哲学だ、歴史だに関するいろいろな話ができない。やはり電気工学科の何とかをやっただけではとてもだめです。とても海外と太刀打ちできない。
これからは、我々の仕事の半分以上は海外でやる仕事になりますので、海外の大学の本当のトップエリートと闘えるような人を１０％ぐらい出していただきたい。これが企業側のお願いで、そういう意味で高等教育の質の向上というのが本当の命題で、この一つとしてガバナンス改革をやっておられると思いますので、是非よろしくお願いしたいと思いました。
（安西分科会長）
大変貴重なご意見を多くの方からいただいてまいりまして、一応、このあたりまでにさせていただければと思いますが、まだいろいろ言い足らない委員の方、多々おありになると思いますので、本日プレゼンテーションしていただいた先生方への質問でも結構だと思いますので、事務局のほうへ御遠慮なく送っていただければと思います。よろしくお願いいたします。
私自身、ハーバード大学の今の総長の就任式に出たことがありまして、その就任式が非常に強く印象に残っているのですが、ハーバード大学としてあるミッション、もちろんガバニングボード等々が想定して、学長の選任プロセスもかいま見ていたのですが、非常に慎重かつ本当に熟慮して、いろいろなことがあって、先ほど金子委員も言われていましたがそうなっています。そして、学長が決まった就任式というのは、ハーバード大学が学長に全権を委任する、その委任の儀式だということでありました。
このことは、先ほどからCEO等々いろいろな御意見をいただいている中で、組織の詳細も肝心でありますが、やはりその大学が将来に向けてどういうミッションを持つのか。例えばグローバル人材を育成するという教育のミッションも含めて、ミッションを明確にして、それを実現してもらえる最も最適な人を見つけて、その人にそういう任務を委託する。これは、アメリカンスタイルなのかもしれませんが、そういうことを日本の大学のガバナンス、マネジメントにおける原点としてつくり出していただきたいと個人的には思っております。
そういうことを早急にきちんとスピード感を持ってやらないと、先ほどからあります学修時間を増やすということもそうなのですが、その改革が世界の動向の中でスピード感を持って実現するということは極めて困難だと思いますので、この大学分科会の答申を間もなくまとめていく段階に来ておりますが、これまでのいろいろな議論、学士課程の質の問題でありますが、その中には、是非こういう議論をしたということのみならず、むしろ、そういう議論ではなくて、ガバナンスにつきましても、こうすべきだという提言を入れてもらえるような、そういう議論にさせていただければと思っております。
ほかの問題でもそうなのですが、特に大学関係者は、議論はするのですが、責任を持ってこうしたいとは言わないのでありますが、大学分科会としては、これからの大学を、中長期的に見てこうしていくべきだということは、ある程度はっきり提言すべきだと思っております。これも経済界からの期待といいましょうか、いろいろな御意見、コメントも含めて、これからの時代の大学の在り方というのは、長期的にいえば、先ほど鈴木委員が言われたように、学生のほうが大学を選びつつ流動化していく、そういう時代が遅かれ早かれ来ると私は思いますが、そういうことも含めて、各大学が本当にこれからの時代に、自分の大学のミッションとしてどうあるべきかということを明確に立てて、それを実現する人間が学長、ないし理事長等々としてやっていけるようにすることが極めて大事なのではないかと思いました。
もちろん組織の問題もそうですが、大学分科会として、本日いただいたプレゼンテーション、また貴重な御意見も踏まえて、できるだけ提言できるようにもっていければと思っております。どうぞよろしくお願い申し上げます。
