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大学でも、今後検討する価値はありそうです。（以下引用） ＜リース方式を活用するメリット＞ 費用の平準化を実現できる。つまり初期費用を抑えることが可能となるので、事業規模が大きい場合にも、一斉導入の際の財政負担を低く抑えられる。 リース契約に保守・維持管理業務を含めることで、突発的な費用負担は一切発生しない。万が一、故障による修繕や交換が必要になった場合でも、新たに予算を計上する必要はない。 契約手続きにかかわる事務処理稼働の軽減も可能。直接施工方式の場合、「事前調査・設計」「施工」「維持管理」それぞれで契約手続きが発生するが、リース方式ではそれらを一本化し、時間を短縮することができる。 急務となった学校現場の空調整備リース方式の活用で乗り切れる｜自治体通信Online 　から

精神的な強さは、全く予期していないときに起きたことによって試されるものだ。その人の精神的なタフさは、困難なときに何をするかではなく、何をしないかというところに明確に示される。 精神的に強い人が決してしない10のことを学べば、あなたも自分の精神力を高めることができるはずだ。 1.失敗にこだわらない 精神的にタフな人は、自分が何に気持ちを集中させているかによって、自分の感情が左右されることを知っている。そのため、失敗に固執せず、一方でその失敗を忘れることなく、頭の片隅にとどめておく。そうすることで、将来の成功に向けて自分を変え、適応させていくために役立てることができる。 2. ネガティブな人と付き合わない 冷たい人、失礼な人だと思われたくないために、何かを嘆いている人の話を聞いてあげなければという気持ちに駆られることはよくある。だが、親身になって聞いてあげることと、感情的な悪循環に巻き込まれることは違う。その二つの間には、紙一重の違いがあることを忘れてはいけない。 心の知能指数が高い人は、必要なときには境界線を引いて一定の距離を保ち、巻き込まれないようにすることができる。 3. 自分を疑わない 精神力の強い人には忍耐力がある。失敗しても、疲れても、面白くないと思っても、諦めることはない。誰かに「絶対に無理だ」と言われても、それは他人の意見だと受け止める。 4. 謝罪を求めない 強い精神力の持ち主は、非を認めずに謝らない人のことも恨まずに許す。そうすれば物事が円滑に進むことを知っているからだ。過去の恨み事や感情に「寄生」する憎しみや怒りは、今の幸せや喜びを台無しにする。 5. 自分を哀れまない 自分を哀れむことは、自らを現状に屈した無力な犠牲者だと決めつけるのと同じだ。精神力の強い人は、自分を哀れんだりしない。それは自分自身の力を放棄することを意味するからだ。 6. 恨まない 他人を恨むことで生じる否定的な感情は、ストレス反応だ。ストレスを抱え続けることは、健康に害を及ぼす。米エモリ―大学の研究によれば、高血圧や心臓病にもつながる。精神的に強い人は、自らストレスを抱え込むようなことはしない。 7. 誰の悪影響も受けない 他人と自分を比較することで喜びや満足感が失われたとき、あなたは自分自身の幸福を人の手に委ね...

本来の目的は「生産性の向上」 政府の言う働き方改革の目的は、少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少や、介護の増加などによって働く人の総数が減っているため、働くことを阻害するものを減らし、人々が働きやすくすることで生産性を向上させ、これまでの日本の生産力＝経済力を維持・向上させようということ。 生産性とは、「労働による成果（≒利益、付加価値）」÷「労働投入量（≒労働時間、人件費）」という計算式で表せるもの。同じ労働時間、人件費で生み出す付加価値、利益がどれくらいになるかを示す指標。 この計算式を考えれば、生産性を上げる方法は２つしかない。分母（労働時間、人件費）を減らすか、分子（利益、付加価値）を増やすか。どちらかができれば、生産性は向上する。 結局は「少ない労働時間で同じ成果を上げる」ということを目指す、つまり労働時間をいかに削減できるかという問題に行き着く。 今の政府や企業が行っている施策の多くが、「労働時間を減らす施策」。例えば、時間外労働の上限規制（原則月45時間、年間360時間）は、残業代が減ることで人件費が減る。 現状の働き方改革は、生産性を上げるためにインプットを減らすことばかりに注力しているといってよい。 働き方改革の「大きな見落とし」 労働時間短縮（時短）ばかりを進めようとするから「働き方改革」が、「働かない方法の改革」とか「休み方改革」であると揶揄されてしまうわけで、ここには大きな問題が隠れている。 理屈では、確かに同じ利益（付加価値）を少ない労働時間、少ない人件費で出すことができれば生産性は上がるが、実際にそうはならない。 もし働く人の能力が変わらない状態でインプットである労働時間を減らせば、利益（付加価値）とは結局「労働時間」と「能力」の積だから、アウトプットは減る。前述した分母（労働時間、人件費）だけでなく、分子も（利益、付加価値）も減るわけだから、生産性は決して向上しない。 「生産性」の正体は、働く人の「能力」である。つまり、「働き方改革」とは、働く人々の能力を向上させること。にもかかわらず、「能力の向上」に手をつけずに労働時間を減らせば、それに連動して利益も減ることになり、結局、生産性が向上することはない。 「短い時間で成果を出さなくてはならなくなれば、各自工夫して能力向上するのでは？」という意見...

一部の自治体では、既に類似の仕組みが導入され、成果を挙げているようです。 広大な敷地面積や危険な施設・設備を保有する大学などでは、有効な先行事例として捉えてもいいのではないでしょうか。 このようなＩＣＴツールの活用は、事件・事故につながるリスクの低減や教職員の業務負担軽減にも大きな効果をもたらすものと思われます。 ◇ 道路、河川、公園、街灯などの不具合、故障、そのほかの異常について、住民が通報できるチャットボット「不具合通報オプション」。 通報受付では位置情報や写真を活用できるため、状況把握がしやすいだけでなく早期修復につながり、台風など災害後の活用にも期待できるという。 さらに、通報内容が自動で担当部署に振り分けられるなど、後工程を短縮。職員の業務負担軽減でテレワークや働き方改革の推進にも効果的（引用） 公園や道路の“異常”を住民がLINEで連絡--モビルスが自治体向け新サービス｜CNET Japan 　から

原爆投下から７年後の広島。高校生のみち子は、授業中に原爆症で倒れ、８月６日の恐ろしい光景を思い出す…。 原爆の恐怖と惨状を伝えようと、被爆から８年後に製作された反戦ドラマ。 岡田英次、月丘夢路、山田五十鈴のほか、８万人を超える広島市民が撮影に参加、原爆投下直後の市内の惨状、市民たちが傷つき、苦しむ姿を、実際の映像も交え、迫真のリアリズムで再現し、ベルリン映画祭長編映画賞を受賞、海外でも高く評価された。（引用） ＜前編＞ ＜後編＞

夢ある者には希望あり 希望ある者には目標あり 目標ある者には計画あり 計画ある者には行動あり 行動ある者には実績あり 実績ある者には反省あり 反省ある者には進歩あり 進歩ある者には夢がある 吉田 貞雄（流通評論家） もし、成長が止まっているかもと思ったら、このステップのどこかで欠落があるかもしれません。 「目標」はあるが「実績」がない場合は、「計画」と「行動」がないからとか。 この循環のどこに自分がいるのかをチェックするリストとして使ってみるのも良いでしょう。 夢は叶いますから。 夢の八訓｜今日の言葉 　から

誰かの挑戦を、嘲笑したり、軽蔑したり、（斜に構えて）「くだらない」と言ったりする人は、たいていが危害の及ばない安全な観客席で見て言っている。 灼熱のフィールドで闘っている人を、冷房の効いた部屋でビールを飲みながら罵（ののし）ったり、「最低」呼ばわりする人は常に部外者で、評論家だ。 行動しない者は、常に行動するものを批判する。 成功すれば嫉妬をし、失敗すれば「それ見たことか」と留飲を下げる。 それは、失敗を恐れて、「私は挑戦をしない人です」というゼッケンを洋服につけているようなもの。 挑戦とは勇気と行動だ。 そして、この地球は、誰がなんと言おうと、「行動」で判断される場所。 たとえば、頭の中でどんなに素晴らしいことを考えていようと、それを行動に移さなければ誰の目にも止まらず、それは無いのと同じになる。 つまり、「証（あかし）は行動の中にある」 「人は自分に理解できないものを嘲笑する」 誰かの勇気と挑戦を称（たた）えるでありたい。 人は自分に理解できないものを嘲笑する｜人の心に灯をともす 　から

形だけのガバナンス改革は、何の役にも、立たないどころか、それを実施しているから安泰だという危うい状態を作ってしまう。 形だけではない本当のガバナンスを実現する、その原動力にはトップの強い信念と礼節が不可欠だ。 トップ（理事長・理事・学長等）の礼節を検証する 「この大学を全てのステークホルダーのために良い大学にしよう」と価値判断できるトップ・リーダーが集結しなければ、今は良くても将来は期待できない。大学の規模を問わずガバナンスが有効に働くかどうかは、モニタリングやボンディングの仕組みを整えるだけでは満たされない。そのカギを握るのがトップの礼節（civility）である。 そもそも完全無欠な経営はまず不可能だ。合理性を追求する経営活動といえども限定合理的であって、不正ないし非効率に陥るおそれと背中合わせである。過ちを隠したり正当化したりしない。過ちの責任を引き受け、そこから学び、同じ過ちを繰り返さない。トップの信念と礼節が問われる。そこを抜きにしていくら制度いじりをしても、不正と非効率は決してなくならない。 仏教に「自利心」と「利他心」という言葉がある。自利心は、全て損得勘定で判断する畜生心で、自分の利益しか考えない心のことである。利他心は、その逆で、一切損得勘定なく、自分を犠牲にしても他のためになることを考える心のことである。この娑婆世界で生きていくには、自利心をできるだけ起こさないようにして、利他心で生きていくことが大切であると説かれる。 トップのガバナンス改革の原動力にも「自利心」と「利他心」の二つがある。 トップの自利心とは、「報酬を増やしたい」「確固たる地位や名声が欲しい」といった気持ちがそれである。業績連動型報酬はトップの金銭欲に応える仕組みであるし、外部理事を増やして役員会・理事会の独立性を高めるのはそのトップの暴走を牽制する手段である。欧米型のガバナンスは、高額報酬を典型とする専ら自利心によるガバナンスといえる。 トップの利他心とは、「学生や教職員を幸せにしたい」「立派に職責を果たしたい」「社会をより良くしたい」といった気持ちがそれである。そのトップの利他心に基づいて健全で活力ある経営をすることを、「良心によるガバナンス」と言い換えてもよい。 欧米型の自利心によるガバナンスを補うかたちで機能してきたはずの日本型の利他心...

ドラッカーは、情報化時代の組織は「学ぶ組織」であると同時に「教える組織」にならなければならない、という。 生産性向上のためには、過去に学んだ知識や技能だけを頼りにするのではなく、絶えざる継続学習によって、新たに入れ替えたり、さらにうまく、よりよく行えるように磨き、訓練し続けることが必要になるのだが、学ぶ上で最も効果的な方法の一つが、教えることである。 ある貧しい母子家庭があった。 無学な母親は、娘が学校から帰ってくると、夜、針仕事をしながら、今日学んだことを必ず聞いたという。 「お母さんは貧乏で勉強ができなかったから、学校であったことを教えてね」と。 すると、娘は母親に教えるために、必死になって勉強し、小学校を卒業する頃には、学校で一番となり、ついには最高学府まで出たという。 「人は、自らが教える時に最もよく学ぶ」 「教える人」、「語る人」、でありたい。 自らが教える時に最もよく学ぶ｜人の心に灯をともす 　から

近頃、もらう喜びは知っていても、その他の喜びをあまり味わっていない子どもが、ふえているように思えてなりません。 その他の喜びとは、与える喜び、分け合う喜び、そして自分で物事をやり遂げる喜びです。 マザー・テレサがこんな話をなさいました。 カルカッタの街に、八人の子を抱えてお腹を空かしている家族がいたので、お弁当を作ってもって行ったところ、その母親は押し戴いて喜んだ後、すぐどこかへ出て行きました。 やがて戻ってきた母親は、「実は隣の家族も、このところ食うや食わずの毎日だったので、半分あげてきました」と言ったそうです。 マザーは、この話をしてから、「貧しい人は偉大です。飢えを経験した人には、他人の苦しみもわかるのです」と言われました。 本当の豊かさとは、このように、他人に与えるものをもっている心を指すのですね。 最近、自分でやり遂げる喜びを、子どもから奪っている過保護の親もふえているようです。 それは、子どもたちを愛しているように見えて、実は彼らから、その成長に必要な自信と、自立の喜びを奪っているのです。 もらう喜びしか知らない子どもは、自分中心の世界で生きています。 どれほど多くのものをもっていても、その子の心は貧しいのです。 与える喜び、分ちあう喜び、自分で何かをやり遂げた時の喜びをも味わわせることによって、子どもの生活を本当に豊かなものにしてやりましょう。 この「喜び」の話は、子どもだけのことではない。 「やり遂げる喜び」を知らない人（大人も）は、「与える喜び」や「分け合う喜び」も分からない。 自信とは、何かをやり遂げることによって生まれるものだからだ。 やり遂げることによって、自己充足感や、自己重要感が増し、自立心がめばえる。 「やり遂げる喜び」は、リーダーや親が手助けをせず、グッと我慢をして見守ることによって生まれる。 「与える喜び、分け合う喜び、やり遂げる喜び」が分かる人でありたい。 与える喜び、分け合う喜び、やり遂げる喜び｜人の心に灯をともす 　から