「守られない社内規程」を卒業する5つの処方箋

- 8月 16, 2026

「規程集は立派にできているのに、誰も開いていない」「厳しいルールを作ったら、現場が勝手に抜け道を作り始めた」——そんな経験はありませんか。実はこれ、多くの会社で起きているごくありふれた現象です。

なぜ真面目に作ったルールほど、現場で無視されてしまうのか。そして、どうすれば「使われる規程」に変えられるのか。その仕組みと具体策を、実例を交えながら詳しく見ていきます。

なぜルールが守られなくなるのか

たとえば「10万円以上の物品・サービス購入にはすべて役員決裁を要する」という購買管理規程を定めたとします。一見、無駄遣いや不正を防ぐ堅実なルールに見えます。しかし成長期の会社では、日々細かい発注が大量に発生します。その一つひとつに役員の判断を仰いでいたら、事業のスピードが著しく落ちてしまいます。

すると現場は次のような「抜け道」を編み出し始めます。

分割発注による決裁回避：15万円の資材を購入する際、あえて伝票を2枚に分け、それぞれ10万円未満に見せかけて自分の承認権限内で処理してしまう。
事後承認の常態化：先に発注・納品を進めてしまい、請求書を受け取った後になって「緊急対応だった」という理由で、過去の日付にさかのぼって決裁を通す。

こうした運用が一度や二度で終わればまだいいのですが、常態化すると「もっともらしい理由さえ付ければ、規程は破ってもかまわない」という空気が組織全体に広がっていきます。この状態が怖いのは、本当に見過ごしてはいけない不正の兆候までもが、「いつもの例外処理」の中に紛れ込んでしまい、内部統制としての機能を完全に失ってしまう点です。つまり、ガバナンスを強化しようとして厳格な条文を定めたことが、かえって会社を危険にさらすという皮肉な結果を招くわけです。

では、どうすればこの悪循環を断ち切れるのでしょうか。ここからは5つの具体策を紹介します。

解決策① ルールを3つの階層に分ける

すべてのルールを1つの分厚い規則集に詰め込むのではなく、「規程（本則）」「細則」「要領・ガイドライン」という3階層に分離して設計します。それぞれ記載する内容の抽象度と、誰が改定を決められるか（改定権限）を明確に切り分けるのがポイントです。

階層	主な記載内容	求められる性質	改定できる人
規程（本則）	基本方針、権限、禁止事項	めったに変えない大枠（What/Why）	取締役会
細則	数値基準、対象範囲、承認ライン	状況の変化に応じた運用基準（Criteria）	代表取締役・担当役員
要領・ガイドライン	実務手順、記載例、Q&A、画面操作	機動的に更新すべき実務手順（How）	各部門長

たとえば「10万円以上は役員決裁」という基準は本則ではなく細則に置いておけば、物価上昇や事業拡大に応じて、取締役会を開かなくても代表取締役の判断で「20万円以上」に引き上げる、といった機動的な見直しが可能になります。逆に「不正な利益供与を禁止する」といった根本理念は本則に置き、簡単には変えられないようにします。

なお、細則や要領への改定権限を委任するには、あらかじめ取締役会規程や職務権限規程の中で「この部分は誰々に委任する」と明記しておく必要があります。委任の根拠がないまま部門長が勝手に基準を変えると、それ自体が新たなガバナンス上の問題になってしまうため注意が必要です。

さらに、柔軟性を確保しつつ緩みを防ぐために、次の3つの運用プロセスも組み込みます。

改定ログの集約管理：法務・総務部門が、いつ・誰が・なぜ改定したのかという履歴を一元管理する。
事前クロスチェック：他部門に影響する改定は、関係部門の管轄役員・部長の事前同意を必須にする。
本則との整合性確認：年1回程度、細則・要領が本則の理念から逸脱していないかをモニタリングする。

解決策② 会社の成長段階に合わせて優先順位をつける

規程整備は「多ければ多いほど良い」わけではありません。段階に合わないルールは、負担にしかならないか、逆に整備不足で無秩序を招くかのどちらかです。

創業・アーリー期（〜30名規模）：就業規則・賃金規程（労務トラブル防止の基盤）、印章管理・文書管理規程（契約締結権限と法的効力の担保）、個人情報保護規程（情報漏洩リスクへの対処）
成長・拡大期（30〜100名規模）：組織・職務権限規程（意思決定の迅速化と権限集中の回避）、稟議規程・購買管理規程（支出の適正性確保）、出張・旅費交通費規程（精算基準の明確化）、情報セキュリティ規程（IT資産の管理）
IPO準備・成熟期（100名以上〜）：関係会社管理規程（グループガバナンス）、内部監査規程（自律的なチェック機能）、インサイダー取引防止規程、リスク管理・危機管理規程（BCPを見据えた有事対応）

創業期にIPO準備期並みの内部監査規程や関係会社管理規程を作り込んでしまうと、少人数の現場が過重負担を抱えて機能不全になります。逆にIPO準備期になっても職務権限規程が曖昧なままだと、審査で主幹事証券や取引所から厳しく指摘される要因にもなります。自社が今どのフェーズにいるかを見極め、優先順位をつけて整備することが重要です。

解決策③ 「例外」を最初から想定しておく

どれだけ精緻にルールを作っても、「例外を完全にゼロにする」運用は現実には不可能です。むしろ例外を無視した設計こそが、非公式な抜け道を生む温床になります。だからこそ、公式なエスケープルートをあらかじめ規程の中に組み込んでおくべきです。

例外処理を設計する際のチェックリストは次の4点です。

事由の限定：「緊急事態」「交通障害」など、例外を認める客観的な事由を明記しているか。
上位承認ライン：例外を申請する際は、部長・担当役員など上位者の承認を必須にしているか。
事後承認の期限：「24時間以内」など、事後承認を認める場合の明確な期限を設定しているか。
例外ログの分析：申請頻度を集計し、特定の条文にばかり例外が多発していないか確認しているか。

特に4点目が重要です。ある条文に例外申請が頻発しているなら、それは「数値基準やフローが実態と合っていない」というサインです。例外を単に許可するだけでなく、そのログを基に細則自体を見直す改善ループを回すことで、初めて形骸化を防ぐ仕組みとして機能します。

解決策④ ルールを「探しやすく」する

規程が守られない理由の一つは、単純にアクセシビリティの低さです。共有フォルダにPDFを格納して「周知した」ことにしても、実際には誰も開かず、結局は形骸化します。ポータルサイトを活用し、次のような工夫を行うことが有効です。

逆引きFAQの構築：「タクシー利用時の精算はどうする？」など、従業員が実際に困ったときに使う言葉（行動・文脈）から検索でき、該当条文にリンクが張られている状態を作る。
全文検索性の強化：「在宅手当」「PC貸与」といったキーワードで、規程本文や申請フォームへ直接たどり着けるようにする。
問い合わせログによる定期更新：ヘルプデスクに寄せられた質問を集計・分析し、よく聞かれる内容をFAQの露出面として優先的に整備する。

つまり、規程を「探しに行かせる」のではなく、社員が困った瞬間に「たどり着ける」設計に変える発想です。

解決策⑤ 経営陣の「もっと厳しくしろ」を現実的な形に翻訳する

不祥事が起きた後などに、経営陣から「二度と起きないよう徹底的に締め付けろ」という指示が下りることがあります。しかし、その要望をそのまま条文化してしまうと、解決策①以前の「厳格すぎる条文が抜け道を生む」問題を再生産するだけです。

管理部門に求められるのは、経営陣の懸念（なぜそう言っているのか、というWhy）を汲み取った上で、それを実行可能な運用プロセス（How）へ翻訳し直す調整力です。このとき感情論で押し返すのではなく、定量・定性のデータでリスクとコストのトレードオフを示すことが有効とされています。

たとえば「全件役員決裁に変更すると、承認のリードタイムが長期化し、結果として事業機会そのものを損なう」という具体的な懸念を数字とともに提示し、代わりに「決裁金額の上限を設定した上で、事後モニタリングを行う」という代替案を出す。こうすることで、経営陣が求める実効性と、現場が必要とするスピードの両方を満たした合意形成が可能になります。

補足：労働条件を変えるときの法的な注意点

規程改定が就業規則や手当など労働条件の変更を伴う場合、「労働条件の不利益変更」に関する法的な検証が別途必要になります。労働契約法第9条により、労働者の合意なき不利益変更は原則として禁止されています。合意が得られない場合は、同法第10条に定める「変更の合理性」を満たさなければ、その変更自体が無効になってしまいます。

合理性の判断では、以下の4点が総合的に考慮されます。

変更の必要性
内容の相当性
代償措置・経過措置の有無
労使間の交渉・周知の状況

たとえば特定の手当を廃止する場合、いきなりゼロにするのではなく、「1年目は旧手当の80%支給、2年目は60%支給」というように数年かけて段階的に減額する激変緩和措置を組み込むことで、法的な無効リスクを大幅に下げられます。

就業規則改定の実務は、一般的に次の手順で進みます。

改定案作成・専門家チェック
社内事前調整
労働者代表の選出（労働基準法第90条、労基則第6条の2）
意見書聴取
労基署への届出（労働基準法第89条）
全社周知（労働基準法第106条）

特に見落とされがちなのが3番目と6番目です。「労働者代表」は、非管理監督者を対象に投票や挙手といった民主的な手続きで選出する必要があり、会社側が一方的に指名すると、その選出手続き自体が無効になるおそれがあります。また、労基署への届出を完了させても、社内ポータルへの掲示など実質的に誰でも閲覧できる状態を作らなければ、労働基準法第106条上、規程としての法的効力そのものが発生しません。

まとめ

社内規程は、社員を縛って監視するためだけの道具ではありません。会社が拡大しても、従業員が迷うことなく、安全かつスピーディーに業務を遂行できるようにするための「ガイドレール」としての役割を本来担っています。

形骸化を防ぐには、本則・細則・要領のレイヤー設計によって柔軟性を担保しつつ、現実的な例外処理のルートをあらかじめ組み込んでおく運用設計が欠かせません。あわせて、規程の新設・改定にあたっては不利益変更などの法的リスクを慎重にコントロールしながら、丁寧な社内調整と適正な手続きを踏む姿勢が求められます。

管理部門には、ルールを厳密に守らせる厳格さだけでなく、現場の実態に合わなくなった規程を自ら見直し続ける柔軟さと、事業推進を後押しする伴走者としての役割が期待されています。

出典：「社内規程はなぜ形骸化するのか。現場を縛りすぎない規程体系と運用設計の現実解」マネジー（2026年8月14日公開）
https://www.manegy.com/news/detail/16712/

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